Jeudi 2 décembre 2004
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Lors des troubles qu'a traversés Gemplus il y a 2 ou 3 ans, la direction avait mis en place un forum pour les employés. Ce forum était "anonyme", et est devenu le déversoir des ressentiments, l'accès autorisé à l'insulte ou aux insinuations, voire aux opérations manipulatoires de certains dirigeants. J'ai alors moi-même posté 2 avis que j'avais signés, et un avis anonyme (dont je ne suis pas, rétrospectivement, fier).
Vous avez compris ma position: je pense qu'il faut avoir le courage de ses opinions, et les signer (ou se taire pour toujours comme on dit dans les mariages anglais).
Mais je ne prétends pas avoir raison. Alors quel est votre avis: l'anonymat sur internet (débats, chat, forum, blog, ...), est-ce un phénomène qui amène de la valeur ajoutée, ou qui nivelle vers le bas ?
Par Laurent DE RAUGLAUDRE
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Mercredi 15 juin 2005
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J'ai lu quelque part : "celui qui part n'est pas celui qui revient" (proverbe berbère), et ailleurs "on voyage non pour changer de lieu mais pour changer d'idées" (Proust). En ce moment j'aime aussi me réapproprier le proverbe: "un imbécile qui marche va plus loin qu'un intellectuel assis". Moins profond mais bien concret !
Bien sur, tout le monde sait cela
Mais comment appliquer à l'entreprise ?
Que se passe-t-il pendant un voyage en train ou en avion de quelques heures ? Que se passe-t-il dans les lieux de voyage ? Que se passe-t-il quand les horaires sont bouleversés ? Que se passe-t-il lorsque de nouveaux visages impriment notre conscience au hasard du voyage ? Que se passe-t-il lorsque des conversations décalées lâchent leur germe dans nos esprits ?
Vous avez expérimenté cela, n'est-ce pas
on revient plein d'idées, l'esprit clair, le programme nettoyé, les arguments raffermis, la confiance retrouvée, l'énergie rechargée.
Alors
peut-on instiguer le mouvement pour le mouvement lui-même, sans objectif clair mais dans le seul but d'aiguiser la créativité ? Le mouvement comme outil volontaire de management, une idée à creuser ?
Par DE RAUGLAUDRE
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Lundi 20 juin 2005
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Einstein aurait dit: "il est plus difficile de désagréger une idée reçue qu'un atome". Pourquoi est-ce si difficile de remettre en cause nos idées ? Tiens, 2 exemples:
Il n'y a pas de business en Provence...
Ayant bossé pendant des années pour une boite internationale, je n'avais pas beaucoup de contacts dans ma région de résidence (la Provence). Et il est ici de bon ton de dire qu'il n'y a pas de business en Provence, en dehors de quelques grosses boites (Eurocopter, ST, Atmel, Gemplus, et les entreprises du port de Marseille et de la pétro-chimie). Or il ne se passe pas une semaine sans que je découvre une nouvelle pépite, leader français ou leader mondial, que j'apprenne la présence de sièges sociaux que je n'aurais pas suspectés dans la région. Et après quelques mois d'activité, la prospection m'a permis de démarrer, autour de Marseille, des affaires très intéressantes dans leur contenu et dans la qualité des interlocuteurs rencontrés
C'est compliqué de créer une entreprise...
J'ai souvent moi-même colporté cette bonne vieille tarte à la crème. Et puis, j'ai créé ma boite, etj'ai consciencieusement continué de dire et de penser que c'est compliqué de créer une entreprise. Jusqu'à ce que
jusqu'à ce que quelqu'un me fasse simplement remarquer: "pourquoi dis-tu cela ? J'ai créé une structure il y a quelque temps et j'ai trouvé cela très simple." Ca m'a troublé
J'ai réfléchi, et je me suis dit qu'il avait raison. Créer une boite en France n'est pas si compliqué que cela. Il y a certes quelques démarches à faire, mais ce n'est pas la mère à boire et c'est assez rapide. Alors j'arrête de dire que c'est difficile
Pourquoi garde-t-on ces ancrages d'idées reçues ? Pourquoi est-ce si difficile de les repérer et de s'en débarrasser ? Mystère. En tout cas, je crois important de maintenir une haute vigilance personnelle sur ces trompeuses certitudes
Par DE RAUGLAUDRE
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Mardi 20 septembre 2005
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Je revendique la dimension artisanale plutôt que celle d'expert.
Le mot artisan me parait plus adapté à un métier où les certitudes doivent laisser place à l'humilité, les tentatives, les bonnes pratiques bien sur, mais pas les généralités universelles. L'artisan, c'est celui qui apprend en faisant, qui fait des erreurs et qui apprend à ne pas les reproduire. L'artisan aime la qualité, la beauté du geste, et fait des tentatives parfois inutiles mais créatives. L'artisan a une relation de proximité avec ses clients et ne vise pas le classement du CAC40.
Derrière la notion d'expert se cache, je trouve, la dimension "il sait", se cachent souvent de prétendues considérations scientifiques. L'expert n'est pas remis en cause dans notre civilisation française. Ou alors par une contre-expertise dans laquelle il convient de complexifier le problème, voire chic du chic, d'y adjoindre nombre de termes abscons pour bien s'assurer de l'incompréhension générale. Et je crains que, parfois, l’expert se laisse enivrer par son titre de gloire - de même que certains hommes de droit camouflent leur incompétence à la relation derrière l’attribut condescendant de « Maître ».
En matière de management, je ne crois pas à l'expertise. Je crois à l'expérience éclairée. Lire, débattre, se former, expérimenter, tester, rater et recommencer différemment, changer de poste, c'est cela qui fait progresser le manager. L'artisan consultant peut l'aider à prendre du recul, lui donner de nouvelles perspectives, proposer des outils, partager des expériences, donner des pistes.
L'artisanat dans le conseil, un métier d'avenir... qu'en pensez-vous ?
Par DE RAUGLAUDRE
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Vendredi 4 novembre 2005
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00:00
Un article intéressant de Jacques Marseille dont je vous recommande la lecture...
Par Laurent de Rauglaudre
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Mercredi 1 mars 2006
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15:53
Depuis que je travaille, j'ai constaté à quel point certains dirigeants terrorisent leurs troupes.
Caractéristiques :
- ils ont raison,
- ils ne supportent pas la contradiction,
- ils sont entourés de courtisans,
- ils peuvent virer de bord à 180° selon leur humeur,
- ils piquent des colères à s'en faire pêter les veines du cou,
- leurs troupes se plaignent de l'absence de délégation.
"J'entends aller bon train leurs commentaires" (Brassens), et je garde un langage policé qui convient :
- mes équipes ne comprennent rien au business,
- mes équipes ne prennent pas d'initiative,
- mes équipes ne tiennent pas leurs engagements,
- c'est mon rôle de décider,
- etc...
La boucle est bouclée.
Comment sortir de ce cercle vicieux ? Comment faire passer le message que le management participatif est certes une voie plus longue, mais qui préserve la rentabilité, le développement durable de l'entreprise ? Comment rappeler que la tyranie amène inéluctablement, soit à la révolution, soit après la mort du tyran, à la guerre civile. Au bout du compte, tout le monde est perdant : le tyran est assassiné ou laisse le déluge après sa sortie, les courtisans s'entrétripent dans tous les cas de figure, le "peuple" trinque évidemment.
Avez-vous déjà observé ces comportements semi-tyranniques dans vos entreprises ? Hum, peu probable que vous en parliez ouvertement... Avez-vous trouvé la martingale qui permet au tyran en herbe de sortir de l'impasse dans lequel il s'engage ?
Je suis curieux de vos commentaires...
Par Laurent de Rauglaudre
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Lundi 27 mars 2006
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18:03
N-iéme drame de la négociation en France, le CPE tourne au vinaigre. Mais quoi ? Que peut-on espérer si on ne consulte pas préalablement ? Tout se passe comme si le bon peuple demeurait idiot. Ne pas consulter fait perdre une double opportunité : celle d'impliquer en recueillant de bonnes idées inattendues, mais aussi celle de faire passer un message. Le CPE est sorti, la plupart des mesures qui l'accompagnent ne sont pas connues, puisque les relais possibles dans l'opinion n'ont pas été activés.
Principe simple : je vous écoute donc je vous implique. A l'heure d'une démocratie qui reste à faire grandir, je pense qu'il est fort maladroit de gouverner sans consulter, d'autant que la contestation s'amplifie de manière grégaire. N'ai-je pas moi-même réalisé un jour, dans un cortège à Paris au début des années 80, que je ne savais dans le fond rien de la loi contre laquelle je manifestais. Je ne l'ai jamais lue...
N'allez pas croire que j'ai un avis définitif concernant le CPE. Je suis pour essayer. Que ne se donne-t- on pas le doit d'essayer dans notre pays. Droit d'essayer et donc droit à l'erreur, droit de corriger sa copie, droit d'amender en concertation. L'argument "pas le temps" est irrecevable... pas plus pour la consultation préalable que pour la phase d'expérimentation. A part les échéances du calendrier électoral, qui déforme sans doute les motivations, personne ne peut croire que le problème du chômage va se résoudre par un coup de baguette magique et en un temps record.
Lors du débat à la télé l'autre jour, un jeune homme interpellait an chef d 'entreprise en disant : si en plus il faut qu'on s'occupe de la psychologie des patrons? Personne n'a relevé. Si le mot psychologie est tabou dans l'entreprise, utilisons motivation, implication, levée d'obstacles, etc. Dans tout projet, il me parait essentiel pour le succès d'impliquer tous les protagonistes en amont et de faire des tentatives, des opérations pilotes, de se donner le droit à l'erreur.
Droit et même devoir, devoir de consulter devoir d'essayer...
Par Laurent de Rauglaudre
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Jeudi 15 juin 2006
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15:47
Donc d'après les échos de ce lundi 12 juin, 29 % des dirigeants français - contre 96% en Grande-Bretagne et 52% en Allemagne - se déclarent prêts à voir leurs décisions remises en cause.
Incroyable non ? On déplore souvent à l'étranger l'arrogance des français. Voici une illustration de plus et au niveau de nos "élites" ! Quoi, 71% de nos dirigeants ont donc toujours raison. Les patrons allemands sont bien bêtes, et ne parlons pas des sujets de sa gracieuse majesté !
Bien entendu, je lis ces chiffres comme une exceptionnelle opportunité pour le métier que je fais. La sensibilisation aux vertus du management participatif a encore de beaux jours devant elle...
Comment ouvrir les yeux de nos dirigeants ? Comment les encourager à organiser le débat constructif dans leurs entreprises ? Comment pousser les équipiers à vaincre leurs peurs et à rentrer dans la confrontation positive ? Comment transformer l'exceptionnelle créativité française en redoutable plan d'actions ?
N'est-il pas temps de faire confiance ? De développer la responsabilisation - accountability disent les anglo-saxons ? Comment transformer notre classe dirigeante, finalement naine en matière de délégation, en champion de la prise de risque et de l'engagement en équipe ?
Y a du boulot !
Par Laurent de Rauglaudre
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Dimanche 6 août 2006
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13:42
Par Laurent de Rauglaudre
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Lundi 4 septembre 2006
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09:55
Ah ! la bonne rationalité qui rassure... On cherche souvent à sortir la solution, la réponse, la martingale de management gagnante. Faut-il choisir A ou B, blanc ou noir, droite ou gauche ? Le manager est là pour décider, pas de place aux états d'âme.
Je me suis amusé lors d'une récente intervention à choisir quelques mots qui sont souvent mis en opposition par le management. Et j'ai suggéré que, dans l'exercice du pouvoir, il s'agit plutôt d'exercer en pulsation...
Délégation <===> Action
Certes le manager doit développer ses capacités de délégation. Cependant, à ne pas rentrer lui-même de temps en temps dans l'action, non seulement il risque de perdre la main, mais il n'use pas de la valeur d'exemple, si utile pour emporter l'adhésion. L'acte n'est-il pas plus puissant que la parole ?
Ah le bel espoir : "que l'on sorte une bonne fois pour toute de ce foutoir".
Il n'est pas question de faire l'apologie du désordre, simplement de constater qu'il est inéluctable et même créateur de valeur. Si le job du manager est de "mettre en ordre" pour optimiser, il doit chercher dans les perturbations de toute nature les opportunités qu'elles camouflent.
Tarte à la crême plus classique du discours de management, on n'oppose pas toujours ces 2 notions, mais on aime bien les associer. Hors, je perçois fortement que les arguments sur la puissance des forces globales sert souvent de justifications à ne pas tenter localement. Pourtant, ce sont les initiatives locales qui peuvent parfois faire bouger le mamouth.
Affrontement <===> Confrontation
Sans doute un de mes préférés car je suis stupéfait de constater que peu de gens font la différence entre ces 2 mots. Particulièrement en France où "on fait la grève d'abord, on discute ensuite :-(". Affrontement et confrontation sont donc perçu comme des synonymes.
L'affrontement, c'est la guerre. La confrontation, c'est la négociation, de front !
C'est bien le job du manager d'animer la confrontation permanente dans son équipe. C'est même sans doute l'essentiel de son job. Confrontation voulant dire alors : échange critique et ferme sur les idées, respect total sur les personnes. Sans rester naïf : peut-être qu'une issue de crise sera l'affrontement.
Je vous encourage à regarder ou relire le Cid pour en mesurer l'excellente illustration...
(je viens de voir Charlton Heston et Sophia Loren batailler dans les rôles de Rodrigue et Chimène).
Erreur <===> Apprentissage
Là aussi, pulsation... Je viens de dire à C... (6 ans) qui raillait les erreurs de son grand frère M... (10 ans) : "il a de la chance de s'être trompé M..., ceux qui ne se trompent jamais n'apprennent pas."
Droit à l'erreur est un connexe crucial d'apprentissage. Encore faut-il, en position de management, mettre en oeuvre ce principe : pas toujours facile...
Dissonance <===> Subversion
Celui-là est très personnel. J'ai toujours eu le sentiment de ne pas entrer dans la "pensée unique". Le discours convenu me parait toujours suspect. Dans l'entreprise, j'ai souvent combattu le "machin", rué dans les brancards, voire transgressé des règles qui me paraissaient stupides. Et je me suis toujours demandé si mes actes, mes propos étaient subversifs...
Souvent la note dissonante fait toute la couleur de la phrase musicale. Quelle est la distance entre dissonance et subversion ? Et celle-ci ne finit-elle pas par devenir nécessaire pour provoquer les pouvoirs corrompus ?
Par Laurent de Rauglaudre
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