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4 mars 2013 1 04 /03 /mars /2013 17:41

Dans notre modèle de management français, il parait naturel au manager de présenter régulièrement la facture de reproches à ses collaborateurs. Peut-être hérité du modèle éducatif qui mesure, donne des notes, souligne en rouge les erreurs pour les stygmatiser (au lieu d'en tirer les fruits en matière d'apprentissage), ce modèle détruit en masse la motivation et l'innovation.

 

Pour reconstituer les dégâts d'un reproche, il faut au moins 5 compliments. S'agit-il de flatterie ? Le voir ainsi serait oublier que l'immense majorité des êtres humains font chaque jour de leur mieux pour paraître efficace, intelligent, contributeur, utile, original, créatif, en bref pour être reconnu. Dans la communauté, il existe des exceptions qui cherchent plus à détruire qu'à construire. On parle davantage d'eux selon le bon principe journalistique qui souligne que les mauvaises nouvelles font de meilleures ventes que les bonnes.

 

Certaines personnes vous ont fait des reproches, vous êtes humains. Même si vous pratiquez assidûment les 4 accords toltèques, il demeure possible que ces reproches restent bien gravés, voire re servent régulièrement leur venin dans votre tête. Car un reproche personnel est un venin. Souvent, le reproche n'est pas distancié de la personne qui du coup "en fait une affaire personnelle". Idéalement, il convient de signaler une erreur en restant concentré sur le fait. On s'exprimera ainsi : "le résultat est décevant", plutôt que : "tu t'es encore planté". Le "tu" prend un sens accusateur, dévastateur.

 

Le compliment est le carburant de la bonne santé intérieure. Oublier d'en distiller à ses proches, à ses collaborateurs, et la confiance s'étiole, la motivation s'envole, la relation se distend. Tant de gestes naturels et généreux, tant de menues actions méritent reconnaissance. Stephen Covey parlait d'emotional bank account : mon compte émotionnel avec quelqu'un se recharge quand je reçois un compliment, le reproche constituant l'équivalent d'un retrait. Les retraits laissent toujours une empreinte plus profonde, certains retraits créent même la rupture, définitive, y compris de relations inscrites dans la durée. Dégats

 

Alors faites 5 compliments pour 1 reproche, essayez !

NB : le conseil vaut aussi très largement pour la vie familiale...

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Published by Laurent de Rauglaudre - dans Manager son équipe
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1 mars 2013 5 01 /03 /mars /2013 20:00

Vous pouvez écouter cet article en podcast (c'est mon premier ) :

laurent dans la campagne

 

 

Avant de parler de soucis de management, moquons-nous de nous-même...

 

Un jour, ma compagne a changé la poubelle de place dans la cuisine. Décidément, il va falloir que je me fasse psychanalyser sur les rôles des poubelles dans ma vie . Pendant environ 3 mois, j'ai consciencieusement ouvert l'ancien placard, avant de finalement intégrer le nouvel emplacement pour les déchets de table ! Au moins 3 mois pour changer une habitude aussi simple, imaginez ce que cela peut donner dans nos pratiques

professionnelles….

 


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19 février 2013 2 19 /02 /février /2013 08:55

J'ai voulu laisser un commentaire sur cet article qui évoque comment démotiver ses collaborateurs en 4 bévues simples. L'outil commentaire n'a pas l'air de marcher sur ce site, tant pis, je donne mon avis ici...

 

Une autre bévue terrible, extrêmement courante, non développée dans l'article de Manageris, consiste à s'approprier le travail de son collaborateur.je signe son travail

Combien de fois un manager met-il son étiquette personnelle sur la production d'une personne de son équipe, avant que celui-ci ne décide de "virer son chef".

Manquant de confiance ou fort d'une éthique douteuse, beaucoup de managers oublient que le vol ne sert pas leur propre intérêt. Voilà ce qui arrive à un collaborateur dépossédé de ses propositions :

  • il devient démotivé ==> "mon chef me pique mes idées, je ne lui en donne plus !"
  • il bascule dans le sabotage ==> "mon boss s'est encore approprié mon job, je vais savonner sa planche par derrière !"
  • il prend la poudre d'escampette ==> "jamais je ne pourrai progresser, je vire mon chef !"


Pour la manager éclairé, ne vaut-il mieux pas féliciter et promouvoir le bon travail de son équipier ? L'impact positif est double pour lui-même :
 

1) son équipier est motivé,
2) son entourage pense qu'il est bon manager puisqu'il a une bonne équipe...

Bien entendu, il ne vous est jamais arrivé de vous faire piquer vos dossiers par votre chef. Si, si ! Alors, racontez dans les commentaires.


Rendre à César ce qui appartient à César...

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5 février 2013 2 05 /02 /février /2013 05:39

 

Vous arrive-t-il de voir sombrer un de vos équipiers ? Existe-t-il des indicateurs que le manager peut détecter et que faire pour aider ce collaborateur en difficulté ?en difficulté 

Quelques indicateurs patents indiquent qu'un collaborateur est en difficulté :

  • soudainement, il arrive en retard alors qu'il est ponctuel de nature
  • habitué aux propositions, on n'entend plus sa créativité
  • ...

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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10 janvier 2013 4 10 /01 /janvier /2013 08:47

Le temps a passé depuis que j'ai publié le sondage ci-dessous sur la perception que les collaborateurs ont de l'entretien annuel d'évaluation. Je pense qu'il est intéressant que vous jetiez un coup d'oeil aux résultats. Bien sur, quelques centaines de votes ne signifient pas une vérité. Les tendances donnent cependant à réfléchir.

Globalement, il me semble que l'effort consacré par les managers à l'exercice d'entretien annuel d'évaluation est perçu par les collaborateurs comme "insuffisant". Que penser autrement de la belle note sur "pour mon manager, les entretiens de fins d'année sont accessoires" ! Entre jugement et évaluation, le coeur balance, pourtant qui peut se permettre de juger.  Que penser de la perception du temps de préparation des entretiens ? Pour la plupart des sondés, ils imaginent moins de 30 minutes de préparation d'un rendez-vous qui adresse les taches de toute une année ! Ensuite, on consacre 1 heure à l'échange lui-même pour environ 75% des votants. Enfin, ce qui ressort comme prépondérant, ce sont les échecs et comportements à améliorer davantage que les performances remarquables... Nos managers sont-ils si mal entourés ? D'ailleurs, il apparaît que très peu demandent une évaluation inverse : "au fait, cher collaborateur, que penses-tu de mon modèle de management ? Penses-tu que j'ai des pistes d'amélioration ?" Le manager hésite à descendre de son pied d'estale...

Le chantier de l'entretien annuel d'évaluation reste bien ouvert. On peut pourtant retenir quelques bonnes pratiques de l'exercice pour le manager. Je décline ici les 7 pratiques de l'étape 1 (l'étape d'évaluation) :

1 - Réserver plusieurs plages dans l'agenda (rendez-vous avec soi-même) pour préparer les entretiens de l'équipe.

2 - Analyser les documents remis par le département ressources humaines, reprendre les objectifs préparés en début d'année écoulée.

3 - Préparer une grille d'évaluation qualitative comme on a pu le voir dans l'article l'entretien annuel d'évaluation en 2 temps, avec les 4 colonnes dans lesquelles on rappelle les événements de l'année, triés en "contributions remarquables", "attitudes à encourager", "déceptions de l'année", comportements à améliorer".

4 - Préparer une grille quantitative qui s'appuie sur les chiffres qui ont servi de repères aux objectifs. Cette grille peut se structurer autour de 4 notes :
I = performance inférieure aux attentes,
II = performance conforme aux attentes,
III = performance supérieure aux attentes,
IV = performance exceptionnelle.

5 - Un par un, travailler les dossiers des collaborateurs en y consacrant le temps qualitatif nécessaire. J'insiste ! Passer le temps qualitatif nécessaire. Trop souvent, le temps trop court consacré à la préparation privilégie les résultats récents au détriment des accomplissements de toute l'année. Trop souvent, la grille quantitative parait suffire ! Or, on sait très bien que certaines contributions remarquables ne se traduisent pas toujours dans les chiffres : comment mesurer, par exemple, l'impact collatéral d'un collaborateur qui affiche en permanence une bonne humeur et un esprit de proposition sur la performance de ses collègues... N'est-ce pas une contribution remarquable au sens littéral du terme ?

6 - Programmer tous les entretiens (avant même d'avoir fini de les préparer). L'agenda est ainsi consolidé pour tous. Proposer 2 heures ne signifie pas que les 2 heures seront "consommées". Cela envoie le message que ce rendez-vous est un moment privilégié, et que le collaborateur aura tout le loisir d'échanger.

7 - Conduire les entretiens avec les oreilles et (j'ose dire) le coeur ouverts. Cet échange donne des indications essentielles pour la suite, les prochains objectifs de l'équipe, les évolutions de carrières, les conflits à résoudre ou prévenir et bien sur ses propres pistes d'amélioration en tant que manager. Dans la mesure de votre possible (c'est une piste d'amélioration pour tous) consacrez 75% de votre énergie d'entretien sur les aspects positifs de l'année.

Vous avez remarqué que j'insiste beaucoup sur la dimension positive dans l'évaluation. Stephen Covey l'explique avec talent lorsqu'il parle de l'emotional bank account dans son livre the seven habits of highly effective people. Les conséquences des messages négatifs (souvent disproportionnés) sont incalculables. Il nous faut recharger sans cesse les déficits que nous causons volontairement ou maladroitement chez les autres, en appuyant davantage, avec sincérité et sans manipulation sur le bouton positif. Tout un art...

Pour vous convaincre, votez à votre tour ci-dessous et regardez les résultats...

 

Entretien de fin d'années
Pour mon manager, les entretiens de fin d'année sont...
Essentiels
Plutôt utiles
Accessoires
Néfastes
Pendant l'entretien de fin d'année, mon manager...
Me juge
M'évalue
Pour préparer l'entretien de fin d'année, je pense que mon manager consacre...
Moins d'une demi-heure de préparation
Environ une demi-heure de préparation
Environ une heure de préparation
Environ deux heures de préparation
Plus de 2 heures
Pour mon manager, un entretien annuel d'évaluation doit durer...
Environ 1 heure
Environ 2 heures
Plus de 2 heures
Les thèmes que propose de traiter mon manager lors de l'entretien...
Analyse des résultats comparés aux objectifs
Performances remarquables
Echecs de l'année
Points de comportement à améliorer
Attentes en matière de formation
Objectifs de la prochaine année
Retour de l'analyse 360°
Evolution de carrière à 3 ans
Votre avis sur son mode de management
Autres

Résultats

 

N'hésitez pas à commenter les questions et les résultats du sondage...
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18 décembre 2012 2 18 /12 /décembre /2012 08:09

L'heure est aux entretiens annuels d'évaluation...

MesurerBeaucoup d'entreprises vont engager ce processus, beaucoup de managers vont malheureusement s'y engager à reculons. On n'aime pas évaluer (certains disent "juger") les autres. Pas étonnant d'ailleurs, on ne forme jamais les étudiants et écoliers à l'évaluation du travail des autres.

Pour l'entretien annuel d'évaluation, ma recommandation -basée sur une pratique réussie- est de faire l'exercice en 2 temps (et 3 mouvements) :

Temps 1 - on évalue les performances de l'équipe "down-up"
En tant que manager, je fixe les dates d'entretiens d'évaluation de mon équipe avant de fixer la date avec mon propre chef. En effet, comment expliquer les performances de mon équipe à mon propre management si je n'ai pas d'abord évalué mon équipe ?

En fixant les dates d'entretien avec mon équipe, je demande à chacun de préparer 3 choses :
    1 - sa propre auto-évaluation, c'est-à-dire la mesure de l'atteinte des objectifs selon ses propres critères de collaborateur;
    2 - sa vision des objectifs de la période à venir, car chaque opérationnel en a une appréhension souvent très bonne, pour peu qu'on lui demande son avis;
    3 - son évaluation de mon modèle de management, ce qui me donne un indicateur de progrès très utile.

Bien sur, je prépare ma copie avant chaque rendez-vous, contenant cette grille d'entretien :
    - mon évaluation de l'atteinte de objectifs du collaborateur, ce qui permet de visualiser ensemble la cohérence de nos diagnostics;
    - 2 colonnes synthétisant "les performances remarquables et attitudes à encourager" d'une part "les déceptions de l'année et comportements à améliorer" d'autre part.

Fort de la synthèse des évaluations de mon équipe, je vais gaillardement rencontrer mon boss pour l'étape 1 de ma propre revue annuelle. Lors de l'entretien avec mon chef, après l'épisode "évaluation", j'amène ma vision des objectifs de la prochaine année, synthétisant ainsi la vision de mes collaborateurs que j'ai soupoudrée de mes propres ingrédients.

Temps 2 - on fixe les objectifs de l'équipe "top-down"

Si le processus se poursuit ainsi jusqu'au top, le grand Schtroumpf reçoit un concentré, global, non seulement de l'évaluation de ses collaborateurs mais aussi de leur vision de l'avenir. Il peut à son tour "secouer" tout cela, ré-équilibrer les objectifs en fonction de sa propre perception de développement de l'entreprise, et les redécliner.

Chaque manager de premier rang récupère son balluchon d'objectifs, qu'il redécline à son équipe... jusqu'en bas de l'arbre.

L'expérience montre que l'équipe détermine spontanément 80% des objectifs qui vont lui être attribuée. Ici aussi, la loi de Pareto s'applique (80/20), et il reste 20% d'ajustements à faire pour le manager. Celui-ci peut maintenant présenter les grandes lignes des objectifs en réunion d'équipe, puis tenir de rapides entretiens individuels précisant la déclinaison pour chacun. Ses arbitrages vont se faire autour de :

  • - la hauteur de la barre à franchir cette année
  • - la répartition des objectifs par individu (éviter les recouvrements et les interstices)
  • - le cadencement de l'atteinte des objectifs intermédiaires.

Ce processus idéal est une garantie de solidité... reste encore à mobiliser le management dans ce sens.

 

Oui mais, me direz-vous, quand parle-t-on des augmentations de salaire ?

Ah, le sujet brulant ! Les augmentations sont définies par plusieurs critères :

- la capacité de l'entreprise à encaisser ce nouveau coût financier (donc il est nécessaire de connaître les résultats et les perspectives);

- la contribution/ la performance des collaborateurs;

- l'ancienneté et l'âge;

- les responsabilités et risques du poste.

Tout cela, dans mon esprit, ne peut être fait que lors du second entretien, celui sur les objectifs. En effet, l'évaluation étant faite par exemple début janvier, on a une bonne visibilité fin janvier pour fixer les objectifs et caller les augmentations. Car tout ceci doit se faire rapidement, 4 à 6 semaines max tout compris. Quand l'exercice traine, les forces vives ont les idées ailleurs, les rumeurs et fuites, les mécontentements prennent le dessus. C'est donc une véritable discipline de planning qu'il me parait nécessaire d'instaurer : les entretiens sont placés dans les agendas début décembre...<br> <br>

Testerez-vous ces bonnes pratiques ?

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15 avril 2008 2 15 /04 /avril /2008 11:09
J'aime à partager quelques observations simples de la vie courante, qui, à titre personnel me font méditer...

Il y a quelques jours, j'ai acheté une voiture. Mon assureur, avec qui j'ai d'excellentes relations depuis des années et qui m'étonne toujours par la qualité de l'accueil et la recherche de solutions - j'ai nommé la MACIF - me propose de me préter de l'argent. Son offre est compétitive et je la retiens. Nous faisons rapidement un dossier. Je reviens 2 jours plus tard pour conclure, je suis reçu par une autre conseillère, qui reprend sans problème l'offre de prêt. Adminstration faite, elle sort un carnet de chèques et,
derechef, m'en signe  un du montant du crédit : 10.000€. Chaque conseiller semble en mesure d'engager l'entreprise financièrement...

Chapeau pour le service, la vitesse, la capacité de délégation, la confiance dans les collaborateurs !

Inversement, j'ai récemment échangé avec un manager d'une grande organisation. Il m'expliquait comment le patron du département (quelques centaines de personnes), était le seul habilité à signer les courriers du service. Imaginez la lourdeur, la célérité, l'absence de responsabilisation !

Pourquoi
d'un coté une entreprise se permet-elle de laisser tant de champ d'actions à ses collaborateurs, alors qu'une autre les bride à ce point d'initiative ? Y aurait-il plusieurs catégories d'êtres humains : ceux dignes de confiance et ceux indignes... et seraient-ils regroupés par catégorie dans les entreprises ? Plus sérieusement, ces signes ne reflètent-ils pas des politiques de management et des visions différentes...

Le fond et la forme des délégations que nous mettons en place dans nos entreprises, voilà un beau sujet de séminaire de management...
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5 février 2008 2 05 /02 /février /2008 18:01

Tirée d'une récente "discussion de salon", je voudrais une fois de plus signaler à quel point les outils de management peuvent être contreproductifs, voir pervers, si mal utilisés.  Tout le monde a bien compris l'intérêt des objectifs. Je pense pourtant que bon nombre d'entre eux (disons 80% pour être gentiment provocateur) deviennent vite inopérants - on en parle à l'entretien d'évaluation puis on les range consciencieusement dans son tiroir pour un an - ou tellement précis et pointilleux qu'ils conduisent vers une interprétation néfaste.

maintenanceDialogue à l'apéro
Laurent : tu me dis que les objectifs dégradent le service donné au client, je ne comprends pas bien...

Joseph (technicien de maintenance) : je vais te donner un exemple. Nous sommes mesurés au temps d'intervention chez le client. Si le temps d'intervention est court, on est bien noté.

Laurent : bien normal, un client dont l'installation est vite réparée est satisfait.

 

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14 novembre 2007 3 14 /11 /novembre /2007 09:17

J'arrive un peu en avance. Un déjeuner est prévu pour détendre l'atmosphère avant la réunion qui doit durer toute l'après-midi. Je croise dans les couloirs quelques participants à la réunion, pose quelques questions. La réunion a été organisée rapidement, je suis l'animateur, le facilitateur, peut-être (on verra) la catalyseur de la réaction chimique du groupe.

Le déjeuner se passe, l'ambiance me parait lourde, le boss arrive au dessert. Pour faire court, j'ai compris de mon enquête préalable que cette réunion est montée à cause de Monsieur Machin qui fait sa mauvaise tête. De toute façon, il est insupportable, cette réunion est une farce, une perte de temps. J'écoute, je suis influencé, je commence à regarder Monsieur Machin avec des arrière-pensées soupçonneuses. Il a d'ailleurs l'air tendu, son visage traduit la culpabilité probable. Consultant externe, je suis le point d'interrogation de la réunion, celui dont on se demande pourquoi il est là, celui aussi qu'on essaie, consciemment ou non de mettre dans son camp.

 

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23 mai 2007 3 23 /05 /mai /2007 07:17
Je ne résiste pas au plaisir de publier quelques échanges de courriel reçus hier et ce matin. D'une inconnue qui lit mon blog, et qui a du tomber sur mon coup de gueule contre Neuf Telecom toujours très populaire (plus de 130 commentaires à ce jour), voici ce que je reçois :

"
bjr. j'ai de gros soucis avec neuf (internet) et je ne sais plus trop comment m'y prendre. Pourriez-vs me conseiller?"

Ma réponse :

"J'ai bien peur de ne pas pouvoir aider tous les gens qui se plaignent de Neuf Telecom... Je vous conseille plutôt de vous adresser aux organismes de consommateurs... Bon courage."

Retour de l'inconnue :

"
merci qd mme!! je pense que je vais devoir encore payer des sommes qui n'en finissent plus! je suis lasse de tjrs devoir me battre ms c'est la vie! merci "

Ma réaction :

"ah non, ah non... il faut se bagarrer contre les monstres qui abusent de leur position dominante... Je ne connais pas votre histoire mais si vous vous êtes faites avoir, ne payez pas et ne vous laissez pas impressionner par les menaces, lettres recommandées etc... C'est par ces "petites luttes" que nous éveillons la conscience de nos congénères.
Bon courage,

Laurent"

Et ce matin, voici ce que je lis :

"Je rentre de travail et, je suis convaincue que vs avez raison sur le fait de se battre contre "les monstres" c'est à dire contre : neuf. Si je peux le faire, d'autres y arriveront!!!! oui, je suis bien décidée à aller jusqu'au bout et à ne pas me laisser envahir par des personnes qui n'hésitent pas à "profiter pleinement des clients".je peux y arriver et je vais y arriver j'en suis sur!! merci encore de votre soutien qui me redonne le moral."



Je n'ai pas consacré beaucoup de temps à cette dame... quelques secondes au total. Pourtant son message de ce matin est plein de tonus ! Je "lui redonne le moral" dit-elle... J'en suis très fier bien sur, mais surtout il est intéressant de comprendre pourquoi une attention aussi dérisoire que celle que je lui ai accordée remet en selle sa détermination.

Je vous laisse méditer...
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Depuis 2004, je partage des expériences, anecdotes, outils de management : optimiser son temps, manager son équipe, manager son chef, diriger un projet, travailler en intelligence collective. Je propose une démarche inspirée de la vie professionnelle et de la vie au sens large. J'espère que vous y trouvez de l'inspiration pour devenir le manager que vous rêvez d'avoir. Bonnes lectures...

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