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19 février 2013 2 19 /02 /février /2013 08:55

J'ai voulu laisser un commentaire sur cet article qui évoque comment démotiver ses collaborateurs en 4 bévues simples. L'outil commentaire n'a pas l'air de marcher sur ce site, tant pis, je donne mon avis ici...

 

Une autre bévue terrible, extrêmement courante, non développée dans l'article de Manageris, consiste à s'approprier le travail de son collaborateur.je signe son travail

Combien de fois un manager met-il son étiquette personnelle sur la production d'une personne de son équipe, avant que celui-ci ne décide de "virer son chef".

Manquant de confiance ou fort d'une éthique douteuse, beaucoup de managers oublient que le vol ne sert pas leur propre intérêt. Voilà ce qui arrive à un collaborateur dépossédé de ses propositions :

  • il devient démotivé ==> "mon chef me pique mes idées, je ne lui en donne plus !"
  • il bascule dans le sabotage ==> "mon boss s'est encore approprié mon job, je vais savonner sa planche par derrière !"
  • il prend la poudre d'escampette ==> "jamais je ne pourrai progresser, je vire mon chef !"


Pour la manager éclairé, ne vaut-il mieux pas féliciter et promouvoir le bon travail de son équipier ? L'impact positif est double pour lui-même :
 

1) son équipier est motivé,
2) son entourage pense qu'il est bon manager puisqu'il a une bonne équipe...

Bien entendu, il ne vous est jamais arrivé de vous faire piquer vos dossiers par votre chef. Si, si ! Alors, racontez dans les commentaires.


Rendre à César ce qui appartient à César...

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Published by Laurent de Rauglaudre - dans Manager son équipe
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18 février 2013 1 18 /02 /février /2013 10:56

 

Extrait d'un échange récent avec une chef de projet découragée :

- Laurent : si je comprends bien, ton métier n'est pas reconnu par ton manager qui, non seulement ne t'aide pas, mais s'approprie ton travail à son seul profit !

- La chef de projet découragée : oui, en plus je suis étonnée que xxx, directeur du département yyy ne sache même pas que c'est moi qui pilote ce projet...

- Laurent : vois-tu des possibilités d'évolution dans l'environnement de ton département ?

- La chef de projet découragée : non !

- Laurent : ton chef t'encouragerait-il à progresser vers d'autres métiers, y compris hors de son périmêtre ?

- La chef de projet découragée : alors là surement pas !

- Laurent : pourquoi restes tu dans cet univers de contraintes ?

- La chef de projet découragée : je ne sais pas...

- Laurent : as-tu un problème d'argent ?

- La chef de projet découragée : non, ce n'est pas le problème

- Laurent : alors, pourquoi n'envisages-tu pas de virer ton chef ?

- La chef de projet découragée : tu as raison, c'est sans doute la solution...


virer son chef

Virer son chef, vous l'avez compris, cette formule inverse le processus habituel. Virer son chef signifie reprendre son destin en main.

 

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Published by Laurent de Rauglaudre - dans Manager son chef
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11 février 2013 1 11 /02 /février /2013 22:22

Quand j'ai cherché un expert comptable, j'ai croisé la route d'Olivier Carvin. Son cabinet est devenu mon partenaire depuis le début des années 2000. En parallèle, Olivier a créé Maranatha. Cette société connaît depuis son origine un essor extraordinaire, jugez plutôt :

  • une vingtaine d'hôtels (Paris, Provence...) de grande qualité
  • plus de 300 salariésVieux Port de Marseille
  • 13M€ de chiffre d'affaires pour 400K€ de résultats en 2012.

Au Vieux Port de Marseille, Olivier a gentiment accepté de répondre à quelques questions sur le management (NB : le son de la vidéo est moyen , soyez indulgent... c'est le premier interview que je propose sur le management, la technique va s'améliorer ).

 

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Published by Laurent de Rauglaudre - dans Stratégie de management
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7 février 2013 4 07 /02 /février /2013 07:30

18h30 à la pendule, vous décidez de quitter le bureau... Un collègue lance à la volée "tu prends ton après-midi ?"

10h du matin, vous arrivez au travail... L'oeil suspect de votre patron, qui a stratégiquement placé son bureau pour surveiller le hall d'accueil, plane sur votre pas gauche et déterminé (NB : nulle part est écrit sur votre veste que vous êtes rentré de déplacement la veille à 23h30).

19h, vous croisez la femme de votre DRH au supermarché du coin. Quelque jours plus tard, une réflexion fuse dans un couloir : "tu fais tes courses super tôt dis-donc ?"

Si vous n'avez jamais vécu ces expériences, je peux témoigner que je connais au moins 1 être humain qui en a ressenti la puissance dévastatrice. Ni au 19ème siècle, ni dans une entreprise poussiéreuse : dans une bonne start-up, où les heures hebdomadaires d'un cadre dépassent de très loin les normes légales.

 

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Published by Laurent de Rauglaudre - dans Manager son temps
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5 février 2013 2 05 /02 /février /2013 05:39

 

Vous arrive-t-il de voir sombrer un de vos équipiers ? Existe-t-il des indicateurs que le manager peut détecter et que faire pour aider ce collaborateur en difficulté ?en difficulté 

Quelques indicateurs patents indiquent qu'un collaborateur est en difficulté :

  • soudainement, il arrive en retard alors qu'il est ponctuel de nature
  • habitué aux propositions, on n'entend plus sa créativité
  • ...

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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Published by Laurent de Rauglaudre - dans Manager son équipe
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3 février 2013 7 03 /02 /février /2013 09:51

Anecdote vécue...

C'est une terreur dans tout le pays. Sa réputation le fait craindre, nul n'ose le contredire. Dans les réunions, le coffre de sa voix ainsi que la sévérité de ses appréciations et analyses font que chacun tourne 7 fois sa langue dans sa bouche avant de parler. Ses collaborateurs exécutent les ordres. Bref, une sacré personnalité. Appelons-le Monsieur Spagetti.

C'est mon plus gros client !

Il pèse - à l'époque, début des années 90 - 21 millions de Francs. La trentaine à peine passée, je suis impressionné par le personnage, qui représente à lui seul plus de 80% de mon chiffre d'affaires de l'année.

C'est la première fois qu'il accepte de me rencontrer, en présence de ses 2 lieutenants clés, mes interlocuteurs habituels. Je lui ai directement téléphoné en italien quelques jours auparavant.
Spagetti a enfin répondu favorablement. Il avait toujours refusé de me recevoir car je ne parlais que les langues de Montesquieu et Skakespeare. Il les connait pourtant... Depuis quelques semaines, j'ai pris des cours d'italien, bosse le sujet le soir et me suis lancé chez quelques clients dans la langue transalpine...

Cependant, l'ambiance de la réunion est tendue. Spagetti tord et retord mes arguments, tente de m'expliquer que ma société ne sait pas faire. En clair, ma mission est de rentrer à l'usine et demander au Directeur Industriel de réorganiser toute la production, de changer les processus, de modifier tout de fonds en combles. Je bouille intérieurement, tente de calmer le jeu, argumente sagement, lutte.

Tout à coup, Monsieur Spagetti ramasse ses dossiers, se lève, et me jette à la figure (en italien) : "ma, votre société ne sait pas travailler, on ne peut pas compter sur un fournisseur tel que vous, etc..."

Dans ma tête, en une fraction de secondes, je vois un chiffre, 21 millions, s'envoler dans les nuages. Aucune réflexion... que du réflexe !

Je donne un grand coup de poing sur la table !

Pour de bon ! Et juste à l'impact, je lance furieux : "senor Spagetti, non è possibile, ..." Et je vide mon bouillonnement intérieur avec force conviction et décibels.

Spagetti s'est arrété dans son mouvement. Stupéfait, il reste debout à me regarder m'emporter, mais toujours assis. Ses 2 collaborateurs s'enfoncent dans leurs épaules jusqu'à disparaître sous la table. L'instant est crucial.

J'entends souvent : "il faut contrôler ses émotions". Plusieurs événements de ma vie me font penser que parfois, il faut les lacher au contraire... C'est le cas de jour-là.

La surprise passée, l'oreille en écoute, Spagetti passe une paire de minutes debout à observer ce jeune audacieux qui le bouscule. Il se rassied. Intérieurement, je sais que j'ai gagné la partie. Nous passerons alors près de 2 heures à échanger. Je lui explique par le menu, le processus industriel. J'essaie de comprendre par maintes questions, les raisons profondes de ses exigences.
Cariplo Les 2 collaborateurs sont statufiés. Dans l'ascenseur après la réunion, ils me congratulent.

 
A partir de ce jour, le téléphone et la porte de Monsieur Spagetti seront toujours disponibles à mes sollicitations. Il m'invitera même un jour, en plein coeur de Milan, pour un déjeuner dans des salons d'une très grande banque italienne, qui servent de réception aux personnalités politiques du pays quand ils accueillent des hôtes de marque dans la capitale Lombarde.

Alors, saine, pas saine la colère ?

Et vous, votre dernière colère constructive avec un client ou avec votre boss, c'était comment ? Racontez nous...

Un bon coup de gueule, parfois ça fait du bien à tout le monde !

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Published by Laurent de Rauglaudre - dans Manager son commerce
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29 janvier 2013 2 29 /01 /janvier /2013 21:34

Définition visuelle du cercle de confort

Cercle de confort 10

  • 1 - prenez un papier vierge
  • 2 - dessinez un cercle (s'il est un peu ovale, ça marche aussi)
  • 3 - écrivez le mot "confort" à l'intérieur du cercle
  • 4 - écrivez le mot "risque" à l'extérieur du cercle

Votre cercle de confort, c'est votre cocon : tout ce qui vous savez bien faire, bien vivre, vos protections habituelles, vos ritournelles éternelles, vos anges et vos démons, vos habitudes, le monde intérieur et extérieur que vous connaissez. En dehors du cercle, c'est l'univers du risque, de l'inconnu, de l'improbable, de l'aventure, de la peur. ...

 

 


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28 janvier 2013 1 28 /01 /janvier /2013 10:06

Lors d’une réunion, j’interroge le chef de projet : «le planning que tu présentes correspond-il à la réalité terrain que vit ton équipe ?» Il me répond, détaché et plein de dérision : «pas du tout, on me demande de présenter un planning projet, je le fais. Ce qui se passe sur le terrain est déconnecté !» Cette anecdote est authentique.

Le planning, liste de tâches au format Gantt, soigneusement entretenu par le chef de projet, ne représente en rien les engagements, les interdépendances, l’avancement, la mise en lumière des risques et des besoins. Du coup, le planning projet n’est pas tenu, c’est juste un dessin. Pire, sa présentation reste incompréhensible, inadaptée au reporting, dans bien des cas inexploitables par les membres même de l’équipe projet.

Comment éviter cette farce, ces revues de planning inefficaces, ces incompréhensions multiples ? Comment construire un planning projet initial, le construire en équipe ?

3 éléments majeurs doivent être compris...

 

 


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23 janvier 2013 3 23 /01 /janvier /2013 09:31

Je ne résiste pas au plaisir de plagier Florence de Vulpillières (visitez son site irradiance), dont je reçois chaque matin un message positif. Voilà ce qu'elle envoie aujourd'hui :

"Négliger les petites choses sous prétexte qu’on voudrait en faire des grandes, c’est l’excuse des lâches."
Alexandra David-Neel


Aujourd’hui, c’est sous la forme d’un petit film d’animation, que je vous offre l’histoire du mercredi.

Quelques images valent parfois bien mieux que des mots…

Je vous souhaite une lumineuse journée !

Florence

 

Je vous encourage vraiment à souscrire à l'irradiance quotidienne de Florence qui envoie inspiration chaque jour...

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Published by Laurent de Rauglaudre - dans Manager son temps
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21 janvier 2013 1 21 /01 /janvier /2013 14:32

Dans la plupart des projets, le Chef de Projet consigne soigneusement le pourcentage d’avancement des tâches. On a donc des pourcentages mathématiques voire "scientifiques" d’avancement, parfois le fruit entremêlé de calculs savants issus de logiciels fort complexes, parfois ludiques. L’avancement est mesuré au pourcent près. Ces résultats sont présentés en comité de pilotage et en réunion projet : tout le monde s'incline devant la précision du chiffre. Franchement, ça me fait sourire, cette présentation me parait incongrue. Avez-vous d'ailleurs remarqué que plus on s'approche de l'échéance, plus le granulé d'avancement devient précis ? Dans le projet, on parle rapidement de 30, 50, 70% d'avancement. Puis, quand on dépasse les 80% apparaissent les 85, 91, 93 puis les 97,5% !!!

 

J'ai fait cette erreur lors du premier projet que j'ai dirigé : je consignais les pourcentages d'avancement des tâches chaque semaine avec l'équipe. Je ne pilotais pas, je relevais des compteurs. Ces compteurs ne voulaient rien dire.

 



 

Que veut dire 58% d'avancement ? Pourquoi pas 56 ou 59 ou 54,22 ? L'avancement d'une tâche est-elle mathématique ? Si j'écris un programme informatique, dois-je compter l'avancement en faisant un rapport entre le nombre de lignes écrites et le nombre de lignes que je pense nécessaires pour finir le programme ? Si je construis un immeuble de 4 étages, est-on à 50% quand on a édifié 2 étages ? Si j'organise un colloque, quand suis-je avancé à 58% dans ma préparation ?

 

 

Peut-être existe-t-il des théories pour contredire mes propos, cependant… Cependant, diriger un projet est avant tout une histoire humaine, ou la dimension risques est permanente.

 

De mon point de vue, le pourcentage d'avancement est une indication, jamais une absolue vérité. Plutôt que demander : "quel est l'avancement de la tâche ?", il vaut mieux demander :

1 - qu'est-ce qui est concrètement réalisé ?
2 - que reste-t-il à faire ?
3 - quand penses-tu avoir terminé ?
4 - quels sont les obstacles susceptibles de t'empêcher de finir à cette date ?

On peut définir en début de projet un code simple d'avancement 20%, 40%, 60%, 80%, 100% qui correspond à des livrables clairement définis au début du projet, par exemple :

 

Estimation 20% = la tâche est engagée

Estimation 40% = moins de la moitié est réalisée

Estimation 60% = plus de la moitié est réalisée

Estimation 80% = la tâche est presque achevée

Estimation 100% = la tâche est terminée

 

Dans la plupart des projets, un indicateur coloré par tâche suffit largement :

 

Vert ==> cette tâche ne pose aucun problème, elle sera finie dans les temps et le budget prévus.

Orange ==> cette tâche pose soucis, le responsable de la tâche pense pouvoir s'en sortir.

Rouge ==> cette tâche pose problèmes, le responsable de la tâche a besoin d'aide, d'arbitrage, d'implication du management.

 

Pour moi, l'erreur de débutant consiste à croire en les pourcentages d'avancement des tâches des plannings projet. Ces pourcentages masquent le vrai statut, noient le poisson. Du coup, on parle détail en réunion projet ou en comité de pilotage au lieu d'aborder l'essentiel. Tout ceci n'arrive d'ailleurs pas, si le projet s'est construit sur un robuste planning, construit comme l'engagement réciproque des interdépendances de chaque membre de l'équipe.


Sincèrement 58%, vous y croyez vous ?


Cet article participe à l’évènement inter-blogueurs “le conseil que je donnerais au chef de projet que j’étais” organisé par le blog Any Ideas pour les chefs de projets malins. Si vous avez aimé cet article et souhaitez voir les autres articles de cet événement, je vous remercie de cliquer sur ce lien : j’ai aimé cet article !

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Depuis 2004, je partage des expériences, anecdotes, outils de management : optimiser son temps, manager son équipe, manager son chef, diriger un projet, travailler en intelligence collective. Je propose une démarche inspirée de la vie professionnelle et de la vie au sens large. J'espère que vous y trouvez de l'inspiration pour devenir le manager que vous rêvez d'avoir. Bonnes lectures...

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