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18 février 2013 1 18 /02 /février /2013 10:56

 

Extrait d'un échange récent avec une chef de projet découragée :

- Laurent : si je comprends bien, ton métier n'est pas reconnu par ton manager qui, non seulement ne t'aide pas, mais s'approprie ton travail à son seul profit !

- La chef de projet découragée : oui, en plus je suis étonnée que xxx, directeur du département yyy ne sache même pas que c'est moi qui pilote ce projet...

- Laurent : vois-tu des possibilités d'évolution dans l'environnement de ton département ?

- La chef de projet découragée : non !

- Laurent : ton chef t'encouragerait-il à progresser vers d'autres métiers, y compris hors de son périmêtre ?

- La chef de projet découragée : alors là surement pas !

- Laurent : pourquoi restes tu dans cet univers de contraintes ?

- La chef de projet découragée : je ne sais pas...

- Laurent : as-tu un problème d'argent ?

- La chef de projet découragée : non, ce n'est pas le problème

- Laurent : alors, pourquoi n'envisages-tu pas de virer ton chef ?

- La chef de projet découragée : tu as raison, c'est sans doute la solution...


virer son chef

Virer son chef, vous l'avez compris, cette formule inverse le processus habituel. Virer son chef signifie reprendre son destin en main.

 

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31 décembre 2012 1 31 /12 /décembre /2012 09:38

Il m'arrive régulièrement de partir marcher autour de Châteauneuf du Pape. Dans toutes les directions, les paysages se disputent la vue grandiose au vallon intime, l'air est vif, le mistral rugit souvent. Le plus heureux c'est Cupidon. Il disparait dans les vignes et les bosquets, court 15 km quand j'en fait 5. De temps en temps, je lance quelques sifflets puissants avec 4 doigts (je suis un spécialiste), mon Cupidon revient à fond de cale. Hier, j'arrive à un embranchement, Cupidon invisible, 4 chemins possibles plus tous les autres qui inspirent l'animal. Je reste 5 minutes, 10, 15 à siffler, usant de toutes les variations possibles - à en rendre les oiseaux alentours jaloux ! Cupidon

Mais point de Cupidon...

Après un bon quart d'heure, je lache prise et décide de rentrer. Il trouvera sa route tout seul ou j'irai le chercher à la SPA (c'est un habitué de la cavale, probablement un descendant d'Oudini le magicien). Le plus important, c'est qu'à l'intérieur, je suis serein. J'ai laché prise (expression magique utilisée en coaching). Vous vous doutez du résultat : quelques minutes plus tard, j'entends tagada, tagada, tagada, le revoili, le revoilà.

L'exercice était facile.

Souvent, c'est plus compliqué, l'encouragement extérieur peut apporter une grande aide. Ainsi, lors d'un projet très tendu et à fort enjeu que j'ai dirigé, j'anime le comité de pilotage - une douzaine de grands managers autour de la table. Mes moyens d'alors sont dérisoires, l'impact de mon projet concerne tous les départements de l'entreprise, je viens de faire 2 tours du monde pour expliquer dans toutes les filiales que le temps presse. Les nuits sont émaillées d'insomnies, la tension est à son comble. Depuis son emplacement confortable de top manager qui critique et juge, un membre du comité de pilotage m'envoie les "yaka, fauqu'on" qui exacerbent mon agacement. Epuisé et écoeuré, je lance mon rapport dans les airs, me mets en colère, quitte la salle, rentre chez moi. Sur la route, je me dis que je risque de me faire virer de mon job, l'esclandre est manifeste.

La colère était saine !

1 heure après être rentré, mon Sponsor projet m'appelle - comme le feront tous les membres du comité de pilotage à part Monsieur Yakafauqu'on. Il me dit, dans la langue de Shakespeare que tout le monde a compris, qu'ils ont travaillé un plan d'actions en mon absence, voudraient connaître mon avis sur leur production et ajoute surtout "take 3 days off" ("prends 3 jours de vacances"). Il m'encourage au lacher prise, à me reposer, recharger les batteries, laisser infuser chez moi comme chez l'équipe de management le doux levier du temps décalé.

Lacher prise ne signifie pas abandonner : comme pour Cupidon dans la campagne, comme pour ce comité de pilotage observateur et non acteur, arrive le moment où notre action est vaine, où l'implication des autres devient prioritaire, où il faut passer son chemin si l'univers résiste.

NB : je suis convaincu d'avoir "gagné" mon projet ce jour là...

Qui sont vos Cupidon ? Racontez ci-dessous vos expériences de lacher prise, cela inspirera...

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12 décembre 2008 5 12 /12 /décembre /2008 09:21
Ce matin, je reçois les commentaires d'une jeune fille de 12 ans à cet article :

Que je suis bête, qu'il est intelligent, que je suis démotivé

J'ai répondu comme je peux aux préoccupations de cette jeune fille. Je reste consterné des dégats que peuvent faire la dictature des notes à l'école... Clin d'oeil à l'expérience Steiner : il n'y a des notes qu'à partir de la classe de 4ème, je crois. Du coup, au lieu de dire en rentrant de l'école : "j'ai eu 14 (sourire) ou j'ai eu 6 (triste mine), bonsoir Papa", les enfants arrivent avec autre chose dans la bouche... j'en reparlerai.

L'article ci-dessus, sorti des profondeurs de mon blog, me rappelle 2 expériences différentes, de la lointaine époque où j'étais salarié : une affaire de muscles du cerveau.

Manager 1 : en me montrant les muscles de son cerveau, le manager 1 me montrait la puissance de son microprocesseur internet. Il me démontrait la force de ses arguments, démontait ma construction qui semblait bien terne, en dépit des travaux menés assidument avec mon équipe. Je sortais piteux et découragé de son bureau (relire l'article).

Manager 2 : en stimulant les muscles de mon cerveau, le manager 2 m'incitait à réfléchir, à améliorer mon analyse, à revoir certaines de mes conclusions, tout en encourageant mes propositions. Que faisait-il ? Il m'interrogeait, me posait des questions sur mon projet, plutôt que péremptoire, me donner des réponses. Il s'intéressait à moi et à mon projet, éteignait probablement ses envies de me convaincre qu'il avait de meilleurs idées que moi.

Quel manager voulez-vous être ? Celui qui montre ses muscles du cerveau ou celui qui stimule les muscles du cerveau de ses collaborateurs ? Quel chef voulez-vous conserver : celui qui vous décourage (et peut-être vous pourrit la vie - le mot est volontairement fort) ou celui qui vous aide à grandir ?

La distance est courte et infinie entre celui qui s'intéresse réellement à son interlocuteur, fait preuve de l'empathie qui développe la communication réelle, et celui qui reste centré sur lui-même, sur son propre désir d'exposer "oh combien il est doué".

Relire La Fontaine "le lion et le rat"...
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8 octobre 2008 3 08 /10 /octobre /2008 00:00

Anecdote recueillie auprès d'un ami, cadre expérimenté en entreprise. Ce sont ses mots, suivi d'un commentaire...

 


 

"Mon boss : ah, je suis content d'avoir à mes cotés une personne d'expérience pouvant organiser, planifier, prévoir, intervenir, synthétiser, suggérer des actions...

Le lendemain : Justine (identité modifiée), y a un truc super urgent à faire... (c'est parce qu'il vient d'avoir un coup de fil d'un client !),  tu comprends il faut savoir s'adapter au marché, on est une petite équipe, faut être réactif, c'est bien ce que tu dis, mais il faut être concret, il faut que tu blablabla...
 
Résultat : depuis 6 mois, le périmètre du produit a changé 10 fois, la spec que j'ai tenté d'écrire au départ est inutile (le flyer que fait le boss est suffisant, surtout qu'il peut le changer quand il veut...), le prototype devient un gros truc lourd qui marche à moitié, qui a 1 an de retard, pas testé (ça prend trop de temps d'écrire le plan de test), vendu 10 fois. On va dans le mur et je suis le porteur de ce projet stratégique...
 
En résumé, quand j'essaie de prévoir et d'organiser, je suis montré comme un charlot et un technocrate. Quand je suis dans le b... ambiant, je suis peut être un peu accepté par mon chef et ses moutons, mais je pête un plomb à la fin de la journée."

 


 

Je m'interroge...

Ce cadre est expérimenté, probablement doté d'une solide conscience professionnelle. Il identifie "qu'on va dans le mur". Pourquoi ne dit-il pas NON à son boss ? Peur d'être saqué à l'évaluation de fin d'année ? Peur de perdre le client ? Peur de perdre son job ? Peur d'être mis à l'écart ? Peur d'avoir tort dans son analyse ?

Il n'est pas (encore) dans notre culture de management de dire : "non, boss, je ne suis pas d'accord avec ta demande qui est incompatible avec les objectifs que nous avons définis ensemble". Et le lendemain : "voilà les options que je te propose. Merci de m'aider à clarifier les priorités si je fais fausse route".

Le boss est boss donc il a raison. Ainsi, les projets arrivent avec un an de retard, coûtent 2 fois plus cher, les avenants ne sont pas facturés, les clients ne sont pas contents. Et qui est responsable de ce désastre à votre avis ?

Pourquoi les managers n'utilisent-t-il pas mieux l'intelligence de leurs équipes ? Est-ce par manque de savoir-faire, de méthode et/ou par manque de confiance en soi (phénomènes interdépendants) ? Pourquoi les équipiers n'osent-ils pas affirmer leur doute de manière argumentée et structurée ? Faut-il attacher son nom à un projet qui va dans le mur ?

Et si on apprenait un peu plus à dire un "non positif"... Après tout qu'est-ce qu'on risque ? 

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30 janvier 2008 3 30 /01 /janvier /2008 10:32
 
Tiré d'une anecdote authentique (je dirais même vécue...)

Un beau matin, un jeune manager motivé arriva à son bureau, après avoir déposé ses enfants à l'école. Sur son bureau une note du Directeur des Ressources Humaines qui en substance annonçait avec force: "Nous vous rappelons que tous les employés des bureaux doivent être à leur poste de travail entre 8h et 8h30. Nous vous rappelons aussi que l'assurance automobile qui couvre vos déplacements pour venir au travail ne fonctionnera que si vous arrivez avant 8h30. Et blablabla et blablabla…"

"Hallucinant, incroyable", se dit le jeune manager.

Avant 9h30, la moitié des membres du service du jeune manager avait déboulé dans son bureau pour dire: "c'est quoi cette note, chef ? et à quelle heure est-on assuré pour rentrer chez soi le soir (8h30 + 8h de travail + 1h30 de pause déjeuner = 18h au plus tard) ? etc…"

Le jeune manager, à la tête d'une équipe super motivée, leur dit de ne pas tenir compte de cette note ridicule, et s'en alla parler à son boss (un homme moderne, américain de surcroît, et donc ouvert à la discussion…).

 

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15 janvier 2008 2 15 /01 /janvier /2008 09:36
9h, ce matin, un bon vieux copain m'appelle. Il me fait signe de temps en temps pour son boulot...

undefined Pas bien dormi cette nuit, il a envie de partager sa déception : "j'ai obtenu de supers augmentations pour  mon équipe, mais je me défends  mal pour mon cas personnel. En plus, l'entretien avec mon boss s'est passé dans de mauvaises conditions. Il était dans un train, la conversation a été coupée 3 ou 4 fois. Il m'a aussi proposé de prendre de nouveaux dossiers stratégiques..."

Plusieurs choses me sautent, non pas aux yeux, mais aux oreilles :
- pourquoi mon pote me parle de "défendre" son cas ? Est-on dans une situation de guerre ou plutôt dans une négociation ? Doit-on envisager la discussion sur son salaire comme un combat ?
- comment se fait-il qu'il a bien su "défendre" les cas de son équipe, et qu'il est insatisfait de sa propre augmentation ? Y aurait-il quelque chose de malsain ou d'indécent à mettre sur la table notre propre valeur ajoutée, nos performances, nos belles réalisations et le plan de développement que nous avons préparé pour la suite ?
- pourquoi son boss lui envoie-t-il 2 messages contradictoires ? "Je vais te mettre sur des dossiers stratégiques (autrement dit tu es un pièce maitresse de mon échiquier)" et "je te parle de ton augmentation à la sauvette depuis un train qui ne me permet pas d'avoir une conversation de qualité, et j'en profite pour te faire avaler une couleuvre au regard de tes performances et du signal fort que j'envoie à tes troupes".

Est-ce que mon copain mérite plus d'argent, je n'en sais rien. Son niveau de salaire est-il conforme à sa valeur ajoutée et sa performance, pas d'idée non plus. L'entreprise a-t-elle les moyens de lui donner plus, en a-t-elle le devoir, je n'en ai aucune idée. Ce dont je suis sûr, c'est qu'il est déçu, qu'il n'a pas exprimé sa déception, et qu'il craint d'avoir une réaction épidermique commandée par un sentiment d'injustice. Ce sentiment est réel et l'a poussé à me téléphoner après une nuit perturbée (comme la mienne d'ailleurs - voir le théorème de Savinien...).

Ces constats, je les reformule à mon ami de la manière suivante :

- à combien estimes-tu le bon niveau d'augmentation pour toi ?
Il hésite, marmonne, et finalement avance un chiffre.
- as-tu fait état de ta déception quant à ton augmentation ?
Pas vraiment, il a surtout analysé comment repartir à l'attaque sur le sujet (rappelons-nous qu'on parlait de "défendre" le dossier en début d'entretien).

Je lui suggère donc d'expliquer à son boss, à la première personne du singulier "JE", qu'il est déçu de son augmentation en regard de ce qu'il a amené sur la table en 2007 et du programme qu'il a préparé pour 2008. "Je suis déçu", manière de remettre dans la bonne bannette une réalité qui pourrait pourrir la future relation quotidienne de travail. En rendant à son boss la déception que cause une décision perçue comme injuste, mon ami se débarasse d'un poids qui le perturbe. Il appartient alors à son patron de prendre le temps qualitatif pour expliquer sa décision, et/ou de revoir sa décision, et/ou de prévoir dans quelque temps une bonnne surprise...

S'affirmer n'est-il pas aussi savoir exprimer ses perceptions, surtout en matière d'injustice ?

NB : mon pote était content de notre conversation et m'a même suggéré cet article, que je lui dédis :-)
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29 mai 2007 2 29 /05 /mai /2007 09:00

Bien sur, il existe mille reproches que l'on peut faire aux dirigeants et managers. Et je suis de ceux qui pensent qu'il faut "challenger" les hommes et les femmes de pouvoir. Cependant, l'exercice du pouvoir est chose difficile, tout le monde en convient...

Combien de fois un manager reçoit-il dans son bureau un collaborateur disant en substance: "chef, j'ai un problème". Et le collaborateur espère trouver dans cet entretien la solution, le miracle dans la puissance de feu d'analyse et de décision de son boss. Cette attitude est largement insuffisante, et finalement peu professionnelle.


Un patron est certes là pour décider. Mais il peut plus facilement décider si une analyse préalable a été faite, des options de solutions ont été préparées. Si on souhaite habilement "manager son chef", il convient d'entrer dans son bureau en disant: "chef (adoré), j'ai 3 options possibles au problème qui est devant moi. Voici les arguments des options en question. Quel est ton avis ?" Fort de cette analyse préalable et de cette posture de recherche de solution, le collaborateur est certain d'avoir une écoute attentive en face de lui. De plus, s'il a mis les bons arguments sur la solution n°2 qui lui parait la plus appropriée, il y a de fortes chances que son manager aille dans son sens.

Évidement, cela passe par une analyse préalable, par une démarche de créativité et de responsabilité. Mais je suis convaincu que c'est la démarche la plus efficace pour le projet dont on a la charge, pour son augmentation de fin d'année, et pour la satisfaction personnelle d'apporter sa pierre à l'édifice...

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13 septembre 2006 3 13 /09 /septembre /2006 16:49
S'il a le sens de l'humour, pourquoi ne proposer cette leçon de sagesse à votre boss...
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5 septembre 2006 2 05 /09 /septembre /2006 08:49
Anecdote vécue...

Novembre 1998

Depuis mi-octobre, je suis le fraichement nommé "chef de projet du bogue de l'an 2000". L'entreprise détient alors 14 usines (Chine, Singapour, Mexique, Etats-Unis, France, Angleterre, Allemagne), 5 ou 6000 employés, environ 2000 fournisseurs, des milliers de clients, des dizaines de milliers de machines, d'ordinateurs, de logiciels, des centaines de produits. Tout cela, je ne le sais pas encore dans le détail - l'inventaire sera terminé début janvier 1999 et fera plusieurs dizaines de milliers de lignes...

Pour ce qui concerne la vérification du bogue de l'an 2000, rien n'a été fait, à part une énorme bétise : des centaines de courriers sont partis chez des clients pour dire que tout va bien pour nous, merci...

Conformément à mon engagement au Directeur Général de l'époque, je me présente mi novembre au comité de direction pour présenter mon plan. J'ai alors une mini-équipe de 2 ou 3 personnes pour m'aider. Mon plan prévoit de passer à 20 personnes avant un mois, je sais que j'ai devant moi un comité de direction totalement sceptique. "Le bogue, quel bogue, une farce de journaliste, explique-moi le problème" m'avait lancé le DG quelques jours avant, et j'avais du batailler avec lui sur des considérations techniques, hors de propos de mon point de vue.

Une demi-heure pour convaincre. Un défi que qui ennuie tout le monde dans l'entreprise et au comité de direction. Un contre la montre terrible - il reste 13 mois. Une absence se sponsoring au plus haut niveau. Dois-je prendre le risque sur mes épaules ? Dois-je assumer avec mes petits bras devant les clients, les actionnaires, les assureurs, les fournisseurs, les autorités qui tous commencent à faire monter la pression ? Dois-je y perdre ma santé (mes nuits sont alors très courtes) ?

Je prends le parti de renvoyer la responsabilité là où elle est.

Dès le début de la réunion (une dizaine de participants), je lance : "je connais votre avis sur le bogue de l'an 2000. Avant de vous présenter mon plan, je voudrais que vous passiez 2 minutes à lire les points que j'ai surlignés dans la revue de presse que j'ai déposée devant chacun d'entre vous. Vous lirez les 60 pages avant de vous coucher ce soir, mais je vous propose de ne lire que ce que j'ai surligné, ça vous prendra 2 minutes."

Silence et lecture. Bien entendu, je n'ai surligné que les éléments qui insistent sur la responsabilité personnelle du chef d'entreprise : celui-ci sera en première ligne s'il ne met pas en oeuvre tous les moyens pour analyser et corriger le bogue, où qu'il se trouve.

Aucune discussion technique ce jour-là en comité de direction. Je présente mon plan, il est approuvé, après une bonne discussion de management sur les risques et les mesures à prendre.

Souvent le chef de projet commet l'erreur d'endosser l'ensemble de la responsabilité de son projet, alors que son rôle est d'assumer la mise en oeuvre. Comment réussir un projet sans les moyens ? Qui détient les moyens ?
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16 mai 2005 1 16 /05 /mai /2005 00:00

Lors d'un accompagnement en entreprise, j'arrivai aux conclusions suivantes:
(appelons le manager en question "Jimmy")

1 - Jimmy était manifestement très compétent et avait des analyses très pertinentes.

2 - Le boss de Jimmy envoyait apparemment toutes les propositions et analyses de Jimmy à la poubelle.

3 - Jimmy recevait régulièrement des signaux positifs du chef de son chef.

Mais, mais... Jimmy regardait l'organigramme de l'entreprise avec un oeil qui mettait la légitimité de la hiérarchie devant l'intérêt général de l'entreprise. Ce n'est pas la première fois que j'entendais ce principe, et les réticences adjacentes.

Cependant... cependant...

Où va une entreprise dont le management intermédiaire jette au panier les initiatives qui le dérangent ou qu'il ne comprend pas ? Doit-on respecter son chef au point d'en oublier que l'intérêt général est de faire jaillir les bonnes idées. Mon propos n'est pas de mettre la révolution dans l'entreprise. Mais par manque de confiance en eux, par jeu manipulatoire parfois, certains managers nuisent quotidiennement au développement de leur entreprise.

Jimmy et moi avons avancé sur une analyse différente: puisque le chef de son chef lui envoyait des signaux positifs, était-il possible de développer informellement cette relation, de tactiquement soumettre des propositions pertinentes sans mettre en cause la hiérarchie ? Jimmy s'est engagé dans cette voie. Les résultats ont été au rendez-vous: les idées de Jimmy ont finalement été exploitées avec succès en interne et par des partenaires à l'entreprise.

Et Jimmy a retrouvé un pêche au boulot qu'il avait perdu. Ses envies de partir semblent différées, sa motivation est de nouveau là. Le canal hiérarchique n'était pas le bon, et il fallait vaincre la conviction que "le chef représente la légitimité".

De mon point de vue, la question à se poser est toujours celle de l'intérêt général de l'entreprise. Attention, contourner la voie hiérarchique présente des risques. Quand on décide de faire cela, les raisons doivent être profondes, justes et solides. Il ne s'agit pas de caprice. Et il faut être prêt à assumer les conséquences de ce choix...

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Depuis 2004, je partage des expériences, anecdotes, outils de management : optimiser son temps, manager son équipe, manager son chef, diriger un projet, travailler en intelligence collective. Je propose une démarche inspirée de la vie professionnelle et de la vie au sens large. J'espère que vous y trouvez de l'inspiration pour devenir le manager que vous rêvez d'avoir. Bonnes lectures...

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