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28 janvier 2013 1 28 /01 /janvier /2013 10:06

Lors d’une réunion, j’interroge le chef de projet : «le planning que tu présentes correspond-il à la réalité terrain que vit ton équipe ?» Il me répond, détaché et plein de dérision : «pas du tout, on me demande de présenter un planning projet, je le fais. Ce qui se passe sur le terrain est déconnecté !» Cette anecdote est authentique.

Le planning, liste de tâches au format Gantt, soigneusement entretenu par le chef de projet, ne représente en rien les engagements, les interdépendances, l’avancement, la mise en lumière des risques et des besoins. Du coup, le planning projet n’est pas tenu, c’est juste un dessin. Pire, sa présentation reste incompréhensible, inadaptée au reporting, dans bien des cas inexploitables par les membres même de l’équipe projet.

Comment éviter cette farce, ces revues de planning inefficaces, ces incompréhensions multiples ? Comment construire un planning projet initial, le construire en équipe ?

3 éléments majeurs doivent être compris...

 

 


Pour lire la suite cliquez ici (et voir la vidéo)


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21 janvier 2013 1 21 /01 /janvier /2013 14:32

Dans la plupart des projets, le Chef de Projet consigne soigneusement le pourcentage d’avancement des tâches. On a donc des pourcentages mathématiques voire "scientifiques" d’avancement, parfois le fruit entremêlé de calculs savants issus de logiciels fort complexes, parfois ludiques. L’avancement est mesuré au pourcent près. Ces résultats sont présentés en comité de pilotage et en réunion projet : tout le monde s'incline devant la précision du chiffre. Franchement, ça me fait sourire, cette présentation me parait incongrue. Avez-vous d'ailleurs remarqué que plus on s'approche de l'échéance, plus le granulé d'avancement devient précis ? Dans le projet, on parle rapidement de 30, 50, 70% d'avancement. Puis, quand on dépasse les 80% apparaissent les 85, 91, 93 puis les 97,5% !!!

 

J'ai fait cette erreur lors du premier projet que j'ai dirigé : je consignais les pourcentages d'avancement des tâches chaque semaine avec l'équipe. Je ne pilotais pas, je relevais des compteurs. Ces compteurs ne voulaient rien dire.

 



 

Que veut dire 58% d'avancement ? Pourquoi pas 56 ou 59 ou 54,22 ? L'avancement d'une tâche est-elle mathématique ? Si j'écris un programme informatique, dois-je compter l'avancement en faisant un rapport entre le nombre de lignes écrites et le nombre de lignes que je pense nécessaires pour finir le programme ? Si je construis un immeuble de 4 étages, est-on à 50% quand on a édifié 2 étages ? Si j'organise un colloque, quand suis-je avancé à 58% dans ma préparation ?

 

 

Peut-être existe-t-il des théories pour contredire mes propos, cependant… Cependant, diriger un projet est avant tout une histoire humaine, ou la dimension risques est permanente.

 

De mon point de vue, le pourcentage d'avancement est une indication, jamais une absolue vérité. Plutôt que demander : "quel est l'avancement de la tâche ?", il vaut mieux demander :

1 - qu'est-ce qui est concrètement réalisé ?
2 - que reste-t-il à faire ?
3 - quand penses-tu avoir terminé ?
4 - quels sont les obstacles susceptibles de t'empêcher de finir à cette date ?

On peut définir en début de projet un code simple d'avancement 20%, 40%, 60%, 80%, 100% qui correspond à des livrables clairement définis au début du projet, par exemple :

 

Estimation 20% = la tâche est engagée

Estimation 40% = moins de la moitié est réalisée

Estimation 60% = plus de la moitié est réalisée

Estimation 80% = la tâche est presque achevée

Estimation 100% = la tâche est terminée

 

Dans la plupart des projets, un indicateur coloré par tâche suffit largement :

 

Vert ==> cette tâche ne pose aucun problème, elle sera finie dans les temps et le budget prévus.

Orange ==> cette tâche pose soucis, le responsable de la tâche pense pouvoir s'en sortir.

Rouge ==> cette tâche pose problèmes, le responsable de la tâche a besoin d'aide, d'arbitrage, d'implication du management.

 

Pour moi, l'erreur de débutant consiste à croire en les pourcentages d'avancement des tâches des plannings projet. Ces pourcentages masquent le vrai statut, noient le poisson. Du coup, on parle détail en réunion projet ou en comité de pilotage au lieu d'aborder l'essentiel. Tout ceci n'arrive d'ailleurs pas, si le projet s'est construit sur un robuste planning, construit comme l'engagement réciproque des interdépendances de chaque membre de l'équipe.


Sincèrement 58%, vous y croyez vous ?


Cet article participe à l’évènement inter-blogueurs “le conseil que je donnerais au chef de projet que j’étais” organisé par le blog Any Ideas pour les chefs de projets malins. Si vous avez aimé cet article et souhaitez voir les autres articles de cet événement, je vous remercie de cliquer sur ce lien : j’ai aimé cet article !

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30 novembre 2012 5 30 /11 /novembre /2012 18:48

Un comité de pilotage projet...

De quoi s’agit-il ? A quoi cela sert-il ? Qui en est membre ? Qui l'anime, qui arbitre ? Quels sont les objectifs et la régularité de réunion de Comité de Pilotage ?

Si le Projet présente des enjeux forts, avec de lourdes interdépendances et contributions de plusieurs entités de l'entreprise, il est nécessaire de monter un comité de pilotage. Cette équipe va servir de relais de pouvoir. Elle va permettre de faire approuver au plus haut niveau les décisions majeures, les passages d'étapes. Les membres du Comité doivent donc être décideurs ou influents, concernés par le projet, avoir un pouvoir direct ou indirect sur les moyens affectés au projet.

 


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24 mai 2008 6 24 /05 /mai /2008 18:11
Il était une fois...

J'étais alors responsable d'un projet qui consistait à faire que le cordonnier soit mieux chaussé. En clair, il s'agissait de transformer les employés Gemplus en premiers usagers des mille et une utilisations intelligentes de la carte à puce dans le monde professionnel. C'était il y a si longtemps... avant le fameux 11 septembre, vous rendez-vous compte !

Ce matin, j'entends ma Sandrine pester contre la multiplication des mots de passe à retenir... ça m'a rajeuni.

Or donc, en ces temps reculés, la petite équipe de développement fort créative que j'avais récupérée dans mon service, avait mis au point un prototype appelé "Smart Password". L'idée très simple m'avait plu, d'emblée. Il s'agissait d'utiliser une carte à puce branchée sur le PC, et dont la mission était d'enregistrer de manière sécurisée tous les mots de passe de la vie courante : applications internes ou internet. Nous avions lancé une opération pilote auprès d'une centaine d'utilisateurs ravis : désormais, il n'y avait que le code de la carte à retenir pour déambuler d'une application à un site internet, sans avoir à se préoccuper des mots de passe à présenter. La carte les stockait de manière sécurisée. The comfort, isn'it ?

La belle histoire devait trouver une fin heureuse. Avec toute mon équipe, nous entamâmes une opération "promotion/séduction" auprès de la direction générale : une demi-douzaine de présentations de tout ce que l'équipe avait mis au point, Smart Password mais aussi les autres applications du programme GemPrivilege. Tout le monde était emballé, et, anecdote suffisamment parlante pour la signaler, toutes les démos fonctionnèrent. Aussi incroyable que cela puisse paraître pour les experts du développement :-) Le bonheur...

Bilan formidable sauf que, sauf que... dans la coulisse se préparaient les grands chambardements de l'organisation de l'entreprise. Si l'enthousiasme des grands directeurs était patent, aucun ne souhaita endosser la responsabilité (le Sponsoring) du déploiement des applications dans l'entreprise. En substance, le message était : "super boulot de ton équipe Laurent, bravo ! Mais bon, j'ai d'autres chats à fouetter" (pauvres bêtes). Penauds, nous décidâmes donc d'arrêter totalement le projet. Toute l'équipe fût répartie dans d'autres entités de l'entreprise.
 
Quelques jours après cette tragique décision, je participai à une réunion produit. Le sujet : "faut-il tuer Smart Password ?" Le jeune développement tremblait dans ses lignes, la grandeur du marketing allait décider de son sort. Au milieu de la réunion (sentant mes démangeaisons de création d'entreprise me chatouiller), je lançai : "certes, vous pouvez décider d'arrêter le produit. Cela dit, si tel est votre décision, je suis intéressé à créer une start-up sur ce sujet". Un grand opérateur avait signalé son intérêt pour le concept, alors que nous n'en avions fait que peu de publicité. L'argument porta-t-il, je l'ignore. Toujours est-il que le comité produit décida de continuer le développement en rajoutant 2 ou 3 fonctionnalités "mineures".

Six mois plus tard, le produit était devenu tellement complexe - et par conséquent inopérant - qu'il fut abandonné.

Il alla donc rejoindre ces fameuses poubelles à projets des grandes entreprises. Elles sont pleines d'innovations étouffées dans l'oeuf...

<message dédié à Anthony, Christian, Cécile et les autres...> 
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24 octobre 2007 3 24 /10 /octobre /2007 16:29

Cet article est un clin d'oeil à mes étudiants de l'IAE d'Aix...

Un jour, pour finir une première journée de formation sur le management de projet, je lance un dernier exercice en forme de transition pour la prochaine session :

"Réfléchissez 10 minutes en sous-groupe aux 3 raisons majeures qui selon vous, font que certaines équipes réussissent mieux leurs projets que d'autres. Et allez inscrire vos 3 raisons au tableau."

La quarantaine d'étudiants planche sur ce simple débat.


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15 mai 2007 2 15 /05 /mai /2007 00:00

Je pose cette question aux personnes qui assistent aux formations que j'anime en management de projet "quand dormez-vous mal ?". Et j'obtiens souvent ces réponses :

- à la fin, on s'approche de la conclusion, je suis sur tous les fronts, je dors mal...
- je dors mal pendant tout le projet, je suis stressé par la peur d'échouer...


Le symptôme de faire des insomnies à la fin ou pendant toute la durée du projet cache un problème de fond. Organisation, préparation, délégation, planification, relation au pouvoir, tout cela est en jeu.


Je milite pour les insomnies en début de projet !


Ce symptôme-là - les nuits sans sommeil du lancement - est révélateur de la prise en compte de l'ensemble des enjeux du projet :

- quels sont les risques ?
- comment vais-je réussir à atteindre les objectifs, ai-je suffisamment de moyens (humains, financiers, techniques, ...) ?
- quelles sont les étapes à franchir, comment se structure le planning ?
- qui sont mes alliés et mes adversaires dans ce projet ?
- la faisabilité technique a-t-elle été suffisamment évaluée ?
etc...

Et pour aller plus loin, le début du projet est le moment où l'on accepte "mollement" (on m'a demandé de prendre ce projet), ou "solidement". J'accepte si mon analyse me conduit à penser que j'ai tous les moyens et les pouvoirs de réussir - sous-entendu, si les conditions ne sont pas remplies, je dis non1.

Cela peut empêcher de dormir la nuit... Mon expérience m'a montré que les insomnies de début de projet étaient un gage de fort engagement et de réussite.

Bon, je retourne faire la sieste :-)

 

1 voir article "apprendre à dire un non positif"

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6 février 2007 2 06 /02 /février /2007 14:33
"Un beau schéma en dit plus qu'un long discours" a dit le prophète, je vous laisse donc apprécier celui-là - valable aussi bien en entreprise que pour ce qui concerne l'éducation des enfants...
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23 novembre 2006 4 23 /11 /novembre /2006 16:07
Les vendeurs de logiciel de planification vont faire un autodafé de ce post (risque) ou vont m'apporter la solution que je cherche depuis 15 ans (opportunité). A ce jour, je n'ai pas trouvé d'outil de planification qui me convienne. Ne parlons pas de celui du géant de Seattle, je le trouve compliqué et suspect : il fait des choses, des calculs dans mon dos de Chef de Projet, sans que je sois certain que cela n'impacte significativement la logique de mon planning.

Je le dis et je le répête : le planning est le reflet des engagements de l'équipe projet. Il est donc construit en équipe, et doit être simple et compréhensible pour tous : l'équipe projet, le comité de pilotage, le client, le management. Simple veut dire : 20 jalons et 50 taches maximum (au delà on ne maitrise plus l'ensemble, et il convient de regrouper certaines taches et d'en faire des "sous-planning"), compréhensible veut dire que la formulation et la présentation sont claires et lisibles.

Alors, découragé de ne pas trouver THE logiciel, je suggère d'orienter le choix de mise en forme du PERT/CPM vers un outil purement de présentation. J'ai récemment fait l'acquisition de MindManager que je trouve très attrayant pour synthétiser le fruit des remue-méninges... Et je teste son usage pour faire un PERT/CPM. Voyez plutôt :

ou si vous ne voyez pas bien, téléchargez ici le même document au format Acrobat, ou ici au format MindManager. Il existe un outil de lecture des "maps" (un viewer) de MindManager que vous pouvez trouver à cette adresse, gratuitement.

L'avantage de cette présentation est qu'elle est très visuelle, facile à mettre en oeuvre. Le logiciel MindManager permet une navigation en gros plan d'un planning qu'on peut montrer en rétroprojection de manière spectaculaire et compréhensible par tous.

J'entends aller bon train les commentaires (sic) des férus des logiciels de planification :

- mais ce truc ne calcule rien !
- mais cela n'intégre pas les charges des équipes !
- et comment je passe au Gantt à partir de ce planning ?
Bref... retourne donc dans ta caverne !

Pour avoir récemment discuté avec un ingénieur d'une énorme société informatique leader mondial, ingénieur senior, expérimenté, plebiscité par ses clients, respecté pour la pertinence de ses analyses des enjeux projets, et qui m'a avoué utiliser "Word" pour faire ses planning, je me dis que nous serons au moins 2 dans la caverne.

Si MindManager ne calcule rien, je trouve que c'est une bonne nouvelle. Le Chef de Projet reprend son rôle sans être dominé par la machine, ou sans tomber dans les excès ludiques des logiciels qui ne représentent que leur propre logique, et non pas celle des engagements de l'équipe. Si cette proposition ne résoud pas la "charge" des équipes, je rappelle que le travail de planification est un travail de logique des interdépendances des taches dans le temps, et que la "charge" est une notion financière, dont les contraintes sont régulièrement arbitrées et  corrigées par le management. Prétendre  mélanger automatiquement dans un logiciel unifié ces 2 notions me parait souvent un défi illusoire - non pas dans la théorie - mais dans l'usage que font les Chefs de Projet de leurs outils. Et si on n'arrive pas simplement à passer de cette représentation PERT/CPM au Gantt, c'est peut-être une limite temporaire puisque MindManager offre un module Gantt associé.

Bref, vous m'avez compris (I hope), je suis pour la reprise du pouvoir du Chef de Projet sur les outils de planification.
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27 septembre 2006 3 27 /09 /septembre /2006 15:28

Grâce à l'un de mes lecteurs (David... à qui je dédie cet article), je vais corriger un crime de mon ignorance. Depuis plus de 10 ans, quand je présente le diagramme de PERT (Program Evaluation Review Technique), je me trompe de nom de baptême. La méthode que j'enseigne n'est pas à proprement parler le PERT. Ai-je été trompé par mes lectures ou par l'utilisation il y a quelques années de Microsoft Project qui dénommait PERT, à tord, la représentation dont je parle dans l'article que j'ai écrit en mars 2005 ?

Selon David, "ma proposition" est la méthode CPM. J'ai fait des recherches - AFITEP, PMI, wikipedia, internet, bouquins projet... En effet, ce que j'explique se rapproche davantage de la méthode Critical Path Method --> voir le dictionnaire franco-anglais de l'AFITEP, ou NetMBA.

 


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6 mars 2006 1 06 /03 /mars /2006 08:57
Le Project Management Institute (PMI®) France-Sud section Provence organise en partenariat avec l’EGIM/Ecole Centrale Marseille son premier Forum qui se tiendra le mardi 28 Mars 2006 de 8 h 15 à 12 h 45, dans les locaux de l’EGIM, Technopole de Château Gombert sur le thème  :

« Le Management des Risques dans les Projets »

A cette occasion, je présenterai une conférence intitulée "les leçons oubliées de l'an 2000". Voici le résumé de mon intervention :



Une gigantesque onde de choc, une ébullition sans précédent a ébranlé la planète pendant la seconde moitié des années 90 : « les machines risquaient de ne pas passer l’an 2000, les horloges allaient s’affoler ».

Un effort colossal a été entrepris. Que reste-t-il de cette expérience ? Quelles leçons en tirer ? Et le bogue, mythe ou réalité ?

A partir de son expérience de direction du projet d’une société globale high-tech dans une situation très critique, l’intervenant propose quelques angles originaux de prise de recul par rapport à la gestion de risques tous azimuths (techniques, juridiques, financiers, commerciaux, etc.).


Pour tout renseignement et inscription au forum : pmi-provence@pmi-fr.org
ou par téléphone au 06.72.74.64.84 et sur le site  http://pmi-fr.org/france-sud

Venez nombreux :-)
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Depuis 2004, je partage des expériences, anecdotes, outils de management : optimiser son temps, manager son équipe, manager son chef, diriger un projet, travailler en intelligence collective. Je propose une démarche inspirée de la vie professionnelle et de la vie au sens large. J'espère que vous y trouvez de l'inspiration pour devenir le manager que vous rêvez d'avoir. Bonnes lectures...

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