14 février 2006
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A l'heure de la "Powerpoint mania", il est rafraichissant de lire dans la langue de Shakespeare la règle du 10/20/30.
10 transparents maximum, présentation de 20 minutes maximum, une taille de caratère de 30 minimum.
Autrefois, le piètre orateur ânonnait, le nez penché dans le papier, son texte, sans âme. Aujourd'hui il se réfugie dans un déluge de transparents illisibles. Et pour être sûr de capter l'audience, il regarde ses transparents au lieu de scruter dans les yeux de son auditoire, l'impact de son discours.
Bel exercice de synthèse que de réduire son nombre de diapo, ne garder que les mots essentiels, dessiner plutôt qu'écrire. Comme bien d'autres erreurs :-), j'ai produit des milliers de transparents depuis 15 ans. Récemment, j'ai réduit mon nombre de visuels de 180 à 100 pour une intervention de 3 jours sur le management de projet. Sans doute ma meilleure intervention sur le sujet d'ailleurs (applaudissements à la fin, ça fait plaisir).
A méditer en ces heures de communication débordante dans les entreprises...
Published by Laurent de Rauglaudre
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Manager son projet
16 novembre 2005
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Manager un projet est un art difficile. Pour beaucoup, il s'agit de mettre en place des méthodes – c'est ennuyeux-, de "cadrer les choses", d'utiliser des outils contraignants. Ne nous trompons pas, manager un projet, c'est balancer entre flexibilité et intransigeance: Flexibilité ?
Il ne sert à rien de s'arc-bouter sur des outils inutiles. Tous les outils doivent servir de repères. Il ne s'agit pas d'être contraint par les outils, mais de s'appuyer sur eux pour clarifier la démarche. On peut être très flexible sur les outils qui sont choisis pour piloter délais, performance et budget. L'important est que ces outils soient utiles (sinon autant s'en passer), efficaces (sinon, il faut les améliorer), communicants (sinon personne ne comprend le projet), adaptés (sinon, le risque plane d'écraser une mouche avec un bulldozer).
Intransigeance ?
Certains principes doivent fermement guider l'action du chef de projet. Ainsi, pesons les termes, il est capital qu'il soit intransigeant sur les dimensions engagement et organisation. Le chef de projet, repère de son équipe, ne peut pas arriver en retard à une réunion, et introduire le débat en disant: "bon, aujourd'hui on fait quoi ?" L'exemplarité du chef de projet sur les registres de l'engagement et de l'organisation va se décliner autour de lui pendant toute la durée du projet, et donc en conditionner le succès.
Published by Laurent de Rauglaudre
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Manager son projet
27 septembre 2005
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Dans la méthode qu'il propose (voir le site anere), l'analyse démarre par l'énumération de la liste de tâches.  | Mon expérience m'a appris qu'il faut en fait démarrer par les jalons. Les jalons sont des événements intermédiaires, des livrables, des points de rendez-vous entre plusieurs branches du planning. Intuitivement, on arrive assez facilement à faire un remue-méninges de jalons. Vient ensuite le travail qui consiste à relier les jalons par des tâches. |
Cela parait une remarque mineure. Elle ne l'est pas. Ce qui manque au travail d'équipe, ce n'est pas la théorie: c'est souvent la méthode opérationnelle de mise en œuvre.
La méthode PERT en elle-même est d'une simplicité déconcertante. L'enjeu est de l'aborder par le bon bout pour que l'équipe construise la référence de ses engagements. Le remue-méninges de jalons est un bon bout de ficelle pour démarrer….
Published by Laurent de Rauglaudre
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24 mars 2005
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En entreprise, je pose souvent des questions sur la planification des projets. Les réponses les plus courantes sont:
- le planning n'est pas fiable
- personne ne croit au planning
- le planning n'est pas conforme à la réalité
- nous ne tenons pas les délais
- le planning est incompréhensible.
Quand j'ajoute: "quelle méthode utilisez-vous?", la réponse la plus spontanée tombe : "Microsoft Project".
Lire la suite de l'article à cette adresse : motiver et construire un vrai planning projet en intelligence collective
Published by Laurent DE RAUGLAUDRE
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8 novembre 2004
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De l'appartenance des décisions...
Peut-on raisonnablement faire et arbitrer, être dans l'action et prendre du recul, signaler les risques et assumer les conséquences ?
Pour lire la suite cliquez ici
Un certain nombre d'articles de ce blog migrent vers le site http://je-suis-manager.com/ qui a pour vocation de professionnaliser et moderniser la proposition. Merci de votre compréhension.
Published by Laurent DE RAUGLAUDRE
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8 novembre 2004
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Le planning est souvent plus un dessin qu'un véritable engagement...
Savez-vous combien de temps votre chef de projet a passé en analyse préalable avant de se lancer dans la planification ? A-t-il fait son planning seul ou avec son équipe ? S'est-il "jeté goulûment" sur son ordinateur pour écrire un planning (c'est ludique...) ou a-t-il commencé avec papier, crayon, gomme... Sait-il utiliser le PERT ?
Et vous, son boss, franchement, comprenez-vous clairement son planning ? Certaines interdépendances ne vous échappent-elles pas, certaines formulations de tâches ne restent-elles pas obscures ? Le projet est-il un succès grâce à la manière dont est construit et exploité le planning, ou grâce à tout autre chose ?
S'il n'est pas compréhensible, reflet des interdépendances entre tâches, utilisé par l'équipe projet comme son véritable engagement, le planning reste probablement un dessin.
Published by Laurent DE RAUGLAUDRE
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8 novembre 2004
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Chef de projet, un véritable métier aux responsabilités mal cernées...
Quelles sont les priorités d'action du chef de projet ? Trop souvent, l'expert est promu à ce poste en "récompense" des services rendus, pour répondre à l'appétit de progression professionnelle.
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