Laurent de Rauglaudre (Manager son chef)

Entrainer les muscles du cerveau...

Fri, 12 Dec 2008 09:21:00 +0100

Ce matin, je reçois les commentaires d'une jeune fille de 12 ans à cet article :

Que je suis bête, qu'il est intelligent, que je suis démotivé

J'ai répondu comme je peux aux préoccupations de cette jeune fille. Je reste consterné des dégats que peuvent faire la dictature des notes à l'école... Clin d'oeil à l'expérience Steiner : il n'y a des notes qu'à partir de la classe de 4ème, je crois. Du coup, au lieu de dire en rentrant de l'école : "j'ai eu 14 (sourire) ou j'ai eu 6 (triste mine), bonsoir Papa", les enfants arrivent avec autre chose dans la bouche... j'en reparlerai.

L'article ci-dessus, sorti des profondeurs de mon blog, me rappelle 2 expériences différentes, de la lointaine époque où j'étais salarié : une affaire de muscles du cerveau.

Manager 1 : en me montrant les muscles de son cerveau, le manager 1 me montrait la puissance de son microprocesseur internet. Il me démontrait la force de ses arguments, démontait ma construction qui semblait bien terne, en dépit des travaux menés assidument avec mon équipe. Je sortais piteux et découragé de son bureau (relire l'article).

Manager 2 : en stimulant les muscles de mon cerveau, le manager 2 m'incitait à réfléchir, à améliorer mon analyse, à revoir certaines de mes conclusions, tout en encourageant mes propositions. Que faisait-il ? Il m'interrogeait, me posait des questions sur mon projet, plutôt que péremptoire, me donner des réponses. Il s'intéressait à moi et à mon projet, éteignait probablement ses envies de me convaincre qu'il avait de meilleurs idées que moi.

Quel manager voulez-vous être ? Celui qui montre ses muscles du cerveau ou celui qui stimule les muscles du cerveau de ses collaborateurs ? Quel chef voulez-vous conserver : celui qui vous décourage (et peut-être vous pourrit la vie - le mot est volontairement fort) ou celui qui vous aide à grandir ?

La distance est courte et infinie entre celui qui s'intéresse réellement à son interlocuteur, fait preuve de l'empathie qui développe la communication réelle, et celui qui reste centré sur lui-même, sur son propre désir d'exposer "oh combien il est doué".

Relire La Fontaine "le lion et le rat"...

Le projet va dans le mur... apprendre à dire un non positif

Wed, 08 Oct 2008 00:00:00 +0200

Anecdote recueillie auprès d'un ami, cadre expérimenté en entreprise. Ce sont ses mots, suivi d'un commentaire...

"Mon boss : ah, je suis content d'avoir à mes cotés une personne d'expérience pouvant organiser, planifier, prévoir, intervenir, synthétiser, suggérer des actions...

Le lendemain : Justine (identité modifiée), y a un truc super urgent à faire... (c'est parce qu'il vient d'avoir un coup de fil d'un client !), tu comprends il faut savoir s'adapter au marché, on est une petite équipe, faut être réactif, c'est bien ce que tu dis, mais il faut être concret, il faut que tu blablabla...

Résultat : depuis 6 mois, le périmètre du produit a changé 10 fois, la spec que j'ai tenté d'écrire au départ est inutile (le flyer que fait le boss est suffisant, surtout qu'il peut le changer quand il veut...), le prototype devient un gros truc lourd qui marche à moitié, qui a 1 an de retard, pas testé (ça prend trop de temps d'écrire le plan de test), vendu 10 fois. On va dans le mur et je suis le porteur de ce projet stratégique...

En résumé, quand j'essaie de prévoir et d'organiser, je suis montré comme un charlot et un technocrate. Quand je suis dans le b... ambiant, je suis peut être un peu accepté par mon chef et ses moutons, mais je pête un plomb à la fin de la journée."

Je m'interroge...

Ce cadre est expérimenté, probablement doté d'une solide conscience professionnelle. Il identifie "qu'on va dans le mur". Pourquoi ne dit-il pas NON à son boss ? Peur d'être saqué à l'évaluation de fin d'année ? Peur de perdre le client ? Peur de perdre son job ? Peur d'être mis à l'écart ? Peur d'avoir tort dans son analyse ?

Il n'est pas (encore) dans notre culture de management de dire : "non, boss, je ne suis pas d'accord avec ta demande qui est incompatible avec les objectifs que nous avons définis ensemble". Et le lendemain : "voilà les options que je te propose. Merci de m'aider à clarifier les priorités si je fais fausse route".

Le boss est boss donc il a raison. Ainsi, les projets arrivent avec un an de retard, coûtent 2 fois plus cher, les avenants ne sont pas facturés, les clients ne sont pas contents. Et qui est responsable de ce désastre à votre avis ?

Pourquoi les managers n'utilisent-t-il pas mieux l'intelligence de leurs équipes ? Est-ce par manque de savoir-faire, de méthode et/ou par manque de confiance en soi (phénomènes interdépendants) ? Pourquoi les équipiers n'osent-ils pas affirmer leur doute de manière argumentée et structurée ? Faut-il attacher son nom à un projet qui va dans le mur ?

Et si on apprenait un peu plus à dire un "non positif"... Après tout qu'est-ce qu'on risque ?

Prenez les gens pour des imbéciles, ils agiront en conséquence

Wed, 30 Jan 2008 10:32:00 +0100

Tiré d'une anecdote authentique (je dirais même vécue...)

Un beau matin, un jeune manager motivé arriva à son bureau, après avoir déposé ses enfants à l'école. Sur son bureau une note du Directeur des Ressources Humaines qui en substance annonçait avec force: "Nous vous rappelons que tous les employés des bureaux doivent être à leur poste de travail entre 8h et 8h30. Nous vous rappelons aussi que l'assurance automobile qui couvre vos déplacements pour venir au travail ne fonctionnera que si vous arrivez avant 8h30. Et blablabla et blablabla…"

"Hallucinant, incroyable", se dit le jeune manager.
Avant 9h30, la moitié des membres du service du jeune manager avait déboulé dans son bureau pour dire: "c'est quoi cette note, chef ? et à quelle heure est-on assuré pour rentrer chez soi le soir (8h30 + 8h de travail + 1h30 de pause déjeuner = 18h au plus tard) ? etc…"

Le jeune manager, à la tête d'une équipe super motivée, leur dit de ne pas tenir compte de cette note ridicule, et s'en alla parler à son boss (un homme moderne, américain de surcroît, et donc ouvert à la discussion…).

L'entretien s'avéra décevant dans la forme, et rassurant sur le fond. En fait, le boss se fichait pas mal de cette note, mais tenta de la défendre avec des arguments de peu de poids, comme:

- "but, si on veut parler à un employé à 8h20 en urgence, comment peut-on faire ?"

Ce à quoi le jeune manager répondit:

- "if it is urgent, tous les employés dont on parle sont joignables sur leur téléphone portable. If it is not urgent, on fait comme d'habitude, on organise un entretien, on prévoit une réunion, ce qui ne se fait pas 5 minutes avant l'heure de la réunion, isn't it ? etc…"

Autre argument:
- "we need des règles de travail en commun…"

Réplique du jeune manager:
- "les règles, ce sont les objectifs que l'on donne à nos équipes. Leur job se mesure sur l'atteinte ou non de leurs objectifs, pas sur des horaires. Aucun des membres de mon équipe ne fait les 35 heures légales, pas plus les mères de famille que les célibataires. Tous sont super motivés. Je prends le pari que si j'organise une réunion à 2h du matin – parce que c'est une nécessité vitale du projet – ils seront tous là. Bref, à l'heure de nouvelles technologies où l'on peut joindre tout le monde en permanence, si je fais appliquer cette règle, je dis en substance à mon équipe que c'est une bande d'idiots irresponsables, et ils agiront en conséquence. Je ne ferai donc pas appliquer cette règle."

Le boss, vaincu (mais intimement convaincu par avance), botta en touche. Et la note du DRH n'eut aucune conséquence… agitation stérile et contre productive !

J'ai mal défendu mon augmentation...

Tue, 15 Jan 2008 09:36:00 +0100

9h, ce matin, un bon vieux copain m'appelle. Il me fait signe de temps en temps pour son boulot...

Pas bien dormi cette nuit, il a envie de partager sa déception : "j'ai obtenu de supers augmentations pour mon équipe, mais je me défends mal pour mon cas personnel. En plus, l'entretien avec mon boss s'est passé dans de mauvaises conditions. Il était dans un train, la conversation a été coupée 3 ou 4 fois. Il m'a aussi proposé de prendre de nouveaux dossiers stratégiques..."

Plusieurs choses me sautent, non pas aux yeux, mais aux oreilles :
- pourquoi mon pote me parle de "défendre" son cas ? Est-on dans une situation de guerre ou plutôt dans une négociation ? Doit-on envisager la discussion sur son salaire comme un combat ?
- comment se fait-il qu'il a bien su "défendre" les cas de son équipe, et qu'il est insatisfait de sa propre augmentation ? Y aurait-il quelque chose de malsain ou d'indécent à mettre sur la table notre propre valeur ajoutée, nos performances, nos belles réalisations et le plan de développement que nous avons préparé pour la suite ?
- pourquoi son boss lui envoie-t-il 2 messages contradictoires ? "Je vais te mettre sur des dossiers stratégiques (autrement dit tu es un pièce maitresse de mon échiquier)" et "je te parle de ton augmentation à la sauvette depuis un train qui ne me permet pas d'avoir une conversation de qualité, et j'en profite pour te faire avaler une couleuvre au regard de tes performances et du signal fort que j'envoie à tes troupes".

Est-ce que mon copain mérite plus d'argent, je n'en sais rien. Son niveau de salaire est-il conforme à sa valeur ajoutée et sa performance, pas d'idée non plus. L'entreprise a-t-elle les moyens de lui donner plus, en a-t-elle le devoir, je n'en ai aucune idée. Ce dont je suis sûr, c'est qu'il est déçu, qu'il n'a pas exprimé sa déception, et qu'il craint d'avoir une réaction épidermique commandée par un sentiment d'injustice. Ce sentiment est réel et l'a poussé à me téléphoner après une nuit perturbée (comme la mienne d'ailleurs - voir le théorème de Savinien...).

Ces constats, je les reformule à mon ami de la manière suivante :

- à combien estimes-tu le bon niveau d'augmentation pour toi ?
Il hésite, marmonne, et finalement avance un chiffre.
- as-tu fait état de ta déception quant à ton augmentation ?
Pas vraiment, il a surtout analysé comment repartir à l'attaque sur le sujet (rappelons-nous qu'on parlait de "défendre" le dossier en début d'entretien).

Je lui suggère donc d'expliquer à son boss, à la première personne du singulier "JE", qu'il est déçu de son augmentation en regard de ce qu'il a amené sur la table en 2007 et du programme qu'il a préparé pour 2008. "Je suis déçu", manière de remettre dans la bonne bannette une réalité qui pourrait pourrir la future relation quotidienne de travail. En rendant à son boss la déception que cause une décision perçue comme injuste, mon ami se débarasse d'un poids qui le perturbe. Il appartient alors à son patron de prendre le temps qualitatif pour expliquer sa décision, et/ou de revoir sa décision, et/ou de prévoir dans quelque temps une bonnne surprise...

S'affirmer n'est-il pas aussi savoir exprimer ses perceptions, surtout en matière d'injustice ?

NB : mon pote était content de notre conversation et m'a même suggéré cet article, que je lui dédis :-)

Comment votre manager vous évalue-t-il ?

Fri, 28 Dec 2007 08:47:00 +0100

N'hésitez pas à commenter les questions et les résultats du sondage...

Proposez-moi des options...

Tue, 29 May 2007 09:00:00 +0200

Bien sur, il existe mille reproches que l'on peut faire aux dirigeants et managers. Et je suis de ceux qui pensent qu'il faut "challenger" les hommes et les femmes de pouvoir. Cependant, l'exercice du pouvoir est chose difficile, tout le monde en convient...

Combien de fois un manager reçoit-il dans son bureau un collaborateur disant en substance: "chef, j'ai un problème". Et le collaborateur espère trouver dans cet entretien la solution, le miracle dans la puissance de feu d'analyse et de décision de son boss. Cette attitude est largement insuffisante, et finalement peu professionnelle.

Un patron est certes là pour décider. Mais il peut plus facilement décider si une analyse préalable a été faite, des options de solutions ont été préparées. Si on souhaite habilement "manager son chef", il convient d'entrer dans son bureau en disant: "chef (adoré), j'ai 3 options possibles au problème qui est devant moi. Voici les arguments des options en question. Quel est ton avis ?" Fort de cette analyse préalable et de cette posture de recherche de solution, le collaborateur est certain d'avoir une écoute attentive en face de lui. De plus, s'il a mis les bons arguments sur la solution n°2 qui lui parait la plus appropriée, il y a de fortes chances que son manager aille dans son sens.

Évidement, cela passe par une analyse préalable, par une démarche de créativité et de responsabilité. Mais je suis convaincu que c'est la démarche la plus efficace pour le projet dont on a la charge, pour son augmentation de fin d'année, et pour la satisfaction personnelle d'apporter sa pierre à l'édifice...

21 millions de Francs qui s'envolent...

Fri, 08 Dec 2006 09:51:00 +0100

Anecdote vécue...

C'est une terreur dans tout le pays. Sa réputation le fait craindre, nul n'ose le contredire. Dans les réunions, le coffre de sa voix ainsi que la sévérité de ses appréciations et analyses font que chacun tourne 7 fois sa langue dans sa bouche avant de parler. Ses collaborateurs exécutent les ordres. Bref, une sacré personnalité. Appelons-le Monsieur Spagetti.

C'est mon plus gros client !

Il pèse - à l'époque, début des années 90 - 21 millions de Francs. La trentaine à peine passée, je suis impressionné par le personnage, qui représente à lui seul plus de 80% de mon chiffre d'affaires de l'année.

C'est la première fois qu'il accepte de me rencontrer, en présence de ses 2 lieutenants clés, mes interlocuteurs habituels. Je lui ai directement téléphoné en italien quelques jours auparavant. Spagetti a enfin répondu favorablement. Il avait toujours refusé de me recevoir car je ne parlais que les langues de Montesquieu et Skakespeare. Il les connait pourtant... Depuis quelques semaines, j'ai pris des cours d'italien, bosse le sujet le soir et me suis lancé chez quelques clients dans la langue transalpine...

Cependant, l'ambiance de la réunion est tendue. Spagetti tord et retord mes arguments, tente de m'expliquer que ma société ne sait pas faire. En clair, ma mission est de rentrer à l'usine et demander au Directeur Industriel de réorganiser toute la production, de changer les processus, de modifier tout de fonds en combles. Je bouille intérieurement, tente de calmer le jeu, argumente sagement, lutte.

Tout à coup, Monsieur Spagetti ramasse ses dossiers, se lève, et me jette à la figure (en italien) : "ma, votre société ne sait pas travailler, on ne peut pas compter sur un fournisseur tel que vous, etc..."

Dans ma tête, en une fraction de secondes, je vois un chiffre, 21 millions, s'envoler dans les nuages. Aucune réflexion... que du réflexe !

Je donne un grand coup de poing sur la table !

Pour de bon ! Et juste à l'impact, je lance furieux : "senor Spagetti, non è possibile, ..." Et je vide mon bouillonnement intérieur avec force conviction et décibels.

Spagetti s'est arrété dans son mouvement. Stupéfait, il reste debout à me regarder m'emporter, mais toujours assis. Ses 2 collaborateurs s'enfoncent dans leurs épaules jusqu'à disparaître sous la table. L'instant est crucial.

J'entends souvent : "il faut contrôler ses émotions". Plusieurs événements de ma vie me font penser que parfois, il faut les lacher au contraire... C'est le cas de jour-là.

La surprise passée, l'oreille en écoute, Spagetti passe une paire de minutes debout à observer ce jeune audacieux qui le bouscule. Il se rassied. Intérieurement, je sais que j'ai gagné la partie. Nous passerons alors près de 2 heures à échanger. Je lui explique par le menu, le processus industriel. J'essaie de comprendre par maintes questions, les raisons profondes de ses exigences. Les 2 collaborateurs sont statufiés. Dans l'ascenseur après la réunion, ils me congratulent.

A partir de ce jour, le téléphone et la porte de Monsieur Spagetti seront toujours disponibles à mes sollicitations. Il m'invitera même un jour, en plein coeur de Milan, pour un déjeuner dans des salons d'une très grande banque italienne, qui servent de réception aux personnalités politiques du pays quand ils accueillent des hôtes de marque dans la capitale Lombarde.

Alors, saine, pas saine la colère ?

Langue de bois, formation pour adultes...

Wed, 13 Sep 2006 16:49:00 +0200

S'il a le sens de l'humour, pourquoi ne proposer cette leçon de sagesse à votre boss...

Renvoyer la responsabilité au bon endroit...

Tue, 05 Sep 2006 08:49:00 +0200

Anecdote vécue...

Novembre 1998

Depuis mi-octobre, je suis le fraichement nommé "chef de projet du bogue de l'an 2000". L'entreprise détient alors 14 usines (Chine, Singapour, Mexique, Etats-Unis, France, Angleterre, Allemagne), 5 ou 6000 employés, environ 2000 fournisseurs, des milliers de clients, des dizaines de milliers de machines, d'ordinateurs, de logiciels, des centaines de produits. Tout cela, je ne le sais pas encore dans le détail - l'inventaire sera terminé début janvier 1999 et fera plusieurs dizaines de milliers de lignes...

Pour ce qui concerne la vérification du bogue de l'an 2000, rien n'a été fait, à part une énorme bétise : des centaines de courriers sont partis chez des clients pour dire que tout va bien pour nous, merci...

Conformément à mon engagement au Directeur Général de l'époque, je me présente mi novembre au comité de direction pour présenter mon plan. J'ai alors une mini-équipe de 2 ou 3 personnes pour m'aider. Mon plan prévoit de passer à 20 personnes avant un mois, je sais que j'ai devant moi un comité de direction totalement sceptique. "Le bogue, quel bogue, une farce de journaliste, explique-moi le problème" m'avait lancé le DG quelques jours avant, et j'avais du batailler avec lui sur des considérations techniques, hors de propos de mon point de vue.

Une demi-heure pour convaincre. Un défi que qui ennuie tout le monde dans l'entreprise et au comité de direction. Un contre la montre terrible - il reste 13 mois. Une absence se sponsoring au plus haut niveau. Dois-je prendre le risque sur mes épaules ? Dois-je assumer avec mes petits bras devant les clients, les actionnaires, les assureurs, les fournisseurs, les autorités qui tous commencent à faire monter la pression ? Dois-je y perdre ma santé (mes nuits sont alors très courtes) ?

Je prends le parti de renvoyer la responsabilité là où elle est.

Dès le début de la réunion (une dizaine de participants), je lance : "je connais votre avis sur le bogue de l'an 2000. Avant de vous présenter mon plan, je voudrais que vous passiez 2 minutes à lire les points que j'ai surlignés dans la revue de presse que j'ai déposée devant chacun d'entre vous. Vous lirez les 60 pages avant de vous coucher ce soir, mais je vous propose de ne lire que ce que j'ai surligné, ça vous prendra 2 minutes."

Silence et lecture. Bien entendu, je n'ai surligné que les éléments qui insistent sur la responsabilité personnelle du chef d'entreprise : celui-ci sera en première ligne s'il ne met pas en oeuvre tous les moyens pour analyser et corriger le bogue, où qu'il se trouve.

Aucune discussion technique ce jour-là en comité de direction. Je présente mon plan, il est approuvé, après une bonne discussion de management sur les risques et les mesures à prendre.

Souvent le chef de projet commet l'erreur d'endosser l'ensemble de la responsabilité de son projet, alors que son rôle est d'assumer la mise en oeuvre. Comment réussir un projet sans les moyens ? Qui détient les moyens ?

Le chef est-il toujours le canal légitime ?

Mon, 16 May 2005 00:00:00 +0200

Lors d'un accompagnement en entreprise, j'arrivai aux conclusions suivantes:
(appelons le manager en question "Jimmy")

1 - Jimmy était manifestement très compétent et avait des analyses très pertinentes.

2 - Le boss de Jimmy envoyait apparemment toutes les propositions et analyses de Jimmy à la poubelle.

3 - Jimmy recevait régulièrement des signaux positifs du chef de son chef.

Mais, mais... Jimmy regardait l'organigramme de l'entreprise avec un oeil qui mettait la légitimité de la hiérarchie devant l'intérêt général de l'entreprise. Ce n'est pas la première fois que j'entendais ce principe, et les réticences adjacentes.

Cependant... cependant...

Où va une entreprise dont le management intermédiaire jette au panier les initiatives qui le dérangent ou qu'il ne comprend pas ? Doit-on respecter son chef au point d'en oublier que l'intérêt général est de faire jaillir les bonnes idées. Mon propos n'est pas de mettre la révolution dans l'entreprise. Mais par manque de confiance en eux, par jeu manipulatoire parfois, certains managers nuisent quotidiennement au développement de leur entreprise.

Jimmy et moi avons avancé sur une analyse différente: puisque le chef de son chef lui envoyait des signaux positifs, était-il possible de développer informellement cette relation, de tactiquement soumettre des propositions pertinentes sans mettre en cause la hiérarchie ? Jimmy s'est engagé dans cette voie. Les résultats ont été au rendez-vous: les idées de Jimmy ont finalement été exploitées avec succès en interne et par des partenaires à l'entreprise.

Et Jimmy a retrouvé un pêche au boulot qu'il avait perdu. Ses envies de partir semblent différées, sa motivation est de nouveau là. Le canal hiérarchique n'était pas le bon, et il fallait vaincre la conviction que "le chef représente la légitimité".

De mon point de vue, la question à se poser est toujours celle de l'intérêt général de l'entreprise. Attention, contourner la voie hiérarchique présente des risques. Quand on décide de faire cela, les raisons doivent être profondes, justes et solides. Il ne s'agit pas de caprice. Et il faut être prêt à assumer les conséquences de ce choix...