Laurent de Rauglaudre (Stratégie de management)

L'information n'est pas une pizza...

Sat, 13 Oct 2007 09:24:04 +0200

Miam, miam...
Avez-vous observé que certains managers prennent un malin plaisir à conserver les informations clés... Si je détiens l'information, je détiens le pouvoir. Si je garde ma part de pizza, cela en fait moins pour les autres.

Conserver le morceau de pizza part devers soi est certes un bon moyen de se remplir la panse - pour quelques heures. Mais en est-il de même pour l'information ? Le pouvoir est-il plus solide si on camoufle ce qu'on détient ?

Bien entendu, il existe de nombreux modèles de l'exercice du pouvoir qui appuient cette théorie : garder bien au chaud l'information, la distiller à droite, à gauche avec parcimonie, et de préférence diviser sa diffusion pour mieux régner.

Chacun son choix, "chacun sa route" comme dit la chanson. Pour ce qui me concerne, je partage la conviction que l'information n'est pas une pizza ! Plus on partage l'information, plus on enrichit ses sources, plus on développe la motivation autour de soi, plus on solidifie ses délégations, plus on consolide sa position. L'enjeu n'est-il pas plutôt de savoir repérer les bonnes informations, et les relayer efficacement ? Toute information finit par être connue, c'est une question de temps. Alors autant analyser au plus vite à quoi et à qui peuvent servir les données qu'on a entre les mains.

Et laissons aux pizzas le soin de jouer leur rôle : nous accompagner, par exemple, quand les bleus sont en demi-finale de coupe du monde...

Allez les petits :-)

S'exprimer concrêtement...

Mon, 11 Jun 2007 09:28:00 +0200

Je connais la valeur des concepts, l'intérêt de l'abstraction, la puissance de la généralisation. Cependant, je reste convaincu que le management se réussit dans la capacité à régler des détails, à visualiser, clarifier et accomplir des tâches extrêmement concrètes.

Dans mes méthodes d'animation, je lance très souvent des débats, écrits ou oraux. L'idée est d'amener les participants à découvrir ou ramener à la conscience des notions plus ou moins basiques. Les résultats sont souvent édifiants : on reste dans des abstractions, on ne sait pas comment traduire cela en action de management au quotidien. Et cela, quel que soit l'environnement professionnel : intellos, ingénieurs, ou personnels de terrain. Je pose d'ailleurs l'hypothèse que ce travers est bien français, déformés que nous sommes par notre système éducatif qui privilégie la métaphysique à la physique et au physique (essayez de faire bouger les gens en réunions...).

Un exemple (concret) pour illustrer mon propos. J'ai fait travailler individuellement quelques managers sur la question : "être pro, qu'est-ce que cela signifie pour moi ?" Voici quelques réponses collectées :

- réactif, répondre au téléphone
- se parler davantage
- maîtriser son sujet
- considérer tous les prospects
- savoir anticiper
- être organisé
- ...

Bien sur tous ces points sont excellents, justes, pertinents, génériques. Mais je les trouve conceptuels. Que signifie pour l'entreprise en question "être réactif au téléphone" ou "considérer tous les prospects" ? Tentons la périlleuse expérience de ré-exploiter concrètement ces propositions pour qu'elles soient plus exploitables sur le plan du management :

- réactif, répondre au téléphone
==> "organiser le service pour que la sonnerie du téléphone ne dépasse pas 3 coups"
- se parler davantage
==> "prévoir un déjeuner informel avec l'équipe une fois par mois"
- maîtriser son sujet
==> "faire une présentation/répétition devant son collègue ou son chef avant toute intervention sensible chez un client"
- considérer tous les prospects
==> "traiter tous les prospects dans les 48h suivant leur identification"
- savoir anticiper
==> "passer 80% du temps de réunion à préparer les plans, trouver des solutions"
(NB : et non pas à chercher des excuses ou des coupables)
- être organisé¹
==> "mettre en place un agenda partagé par tout le service"

1 - et suivre une formation "optimiser son temps" dispensée par votre serviteur :-)

Je pense que l'une de nos difficultés de manager est de passer de la compréhension intellectuelle de ce qu'il faut faire, à la mise en oeuvre précise, avec les outils qui permettent de mesurer qu'on avance dans la bonne direction. Cela passe par l'expression, la visualisation de résultats à atteindre.

"Comment passer du concept à la réalité concrète", un beau sujet de bac de philo, non ?

Licenciements GemAlto, ça chauffe, ça arrive...

Fri, 01 Jun 2007 15:45:55 +0200

Faisons le malin... je l'avais bien dit : voir mon article "à qui profite le crime ?"
J'avais même annoncé le timing...
L'information suinte de toute part : les analystes financiers qui retournent leur avis vers l'achat, les salariés qui parlent d'échéances proches, jusqu'aux "hits" sur mon blog qui relatent la recherche sur google de "plan social GemAlto".

J'entends évoquer 700 suppressions de poste, 350 chez Axalto, 350 chez Gemplus pour faire bonne mesure. Petit clin d'oeil au passage, les anciens Gemplusiens ont toujours du mal à se définir comme Gemaltosiens. En revanche, ils reconnaissent avoir été le dindon de la farce de la fusion : "la réalité - disent certains - est qu'Axalto était exangue, et que sous couvert de fusion, ils se sont appropriés le joli cash (environ 400 M€) de Gemplus". J'ajoute qu'Axalto a piqué au passage 3 postes clés qui déterminent le pouvoir de l'entreprise : directeur général, directeur financier, directeur des ressources humaines. Que de désillusions, que d'énergie perdue.

Décidément, je maintiens tous mes arguments de mon article d'octobre dernier.

Quand se décidera-t-on à raisonner autrement qu'en terme de gigantisme ?

De l'importance de repérer les signaux faibles...

Thu, 22 Mar 2007 13:15:29 +0100

A lire à cette adresse : Le curé, les pompiers et Dieu...

Signaux faibles ou petits cailloux blancs (clin d'oeil familial)...

Entretenir le doute...

Mon, 29 Jan 2007 09:14:49 +0100

Je viens de terminer "un point bleu dans les ondes". En fait, je n'avais lu que la moitié, lorsque Nicolas me l'avait donné sous forme "électronique".

Beurck, c'est pénible de lire un livre à l'écran. A mon avis, le papier a encore de beaux jours devant lui.

Ce livre en forme de dialogue sur fond de monde du futur, ne prend pas parti. Finalement, je retiens que chaque option est démontée par l'adversaire, aucune vérité de sort vainqueur si ce n'est celle du débat, et de l'action généreuse et gratuite (Manuela).

Evidemment, j'en tire une réflexion de management...

Très régulièrement dans les interventions que j'anime, ou lorsque je suis en tête à tête avec un manager ou un dirigeant, il me demande de lui forger des certitudes. Donnez-moi un outil ! Quelle est la recette ? Règlons de problème de manière définitive ! Mettons en place la méthode qui permette d'éradiquer...

Le management serait donc l'espace - probablement unique du cosmos - où le doute ne serait pas permis ! Comment faire passer le message que s'il faut mettre des règles du jeu en place, elles ne peuvent être que locales, à durée de vie déterminée, sujettes à amendement, et pourtant qu'il faut tenir bon sur l'essence de la démarche : créer des règles du jeu, les appliquer, les faire évoluer avec doigté. Et comment expliquer que ces règles sont d'autant plus efficaces qu'elles sont construites en équipe... ce qui en favorise l'appropriation.

Il m'arrive de proposer des outils. Je suis toujours étonné - mais je m'habitue - de voir que mes interlocuteurs apprécient la qualité des outils que je propose, alors que pour certains, je ne les ai jamais utilisés, mais inventés pour la circonstance. L'outil en lui-même est peu important. L'important est la démarche de réflexion, de remue-méninges, de travail d'équipe pour arriver à la création de l'outil. Et pour cela, le débat, le doute sur les certitudes sont des ingrédients clés. Il faudra bien sur trancher - c'est le rôle du manager - et sa décision prendra alors tout son sens si ses gestes et son énergie paraissent cohérentes avec la nouvelle règle du jeu.

A qui profite le crime ?

Thu, 26 Oct 2006 14:44:55 +0200

Vive la course à la taille critique, vive les économies d'échelle, vive la conquête, serine-t-on dans les couloirs du pouvoir. Alors on développe, on grossit, on rationalise, on se mamouthise. Voire, on fusionne. Ah la belle affaire !

Prenons un exemple que j'observe de loin. A l'automne 2005, Gemplus et Axalto (respectivement numéro 1 et 2 mondial de leur secteur - ou le contraire - en tout cas les 2 gorilles de la carte à puce) annoncent en grande pompe leur mariage improbable. Improbable car l'un est le miroir de l'autre : concurrents sur les mêmes lignes de produits, concurrents sur les mêmes zones géographiques, concurrents dans la communication, concurrents, concurrents, concurrents. Et puis après des années d'affrontement, le coup de foudre, les fiancailles, les accords des autorités de France, de Navarre, de Washington et de Bruxelles, le mariage. GemAlto est né.

Et très vite, immédiatement, avant même la cérémonie, les désillusions. Car dans le fond, à qui profite le crime ?

- A l'actionnaire bien sur, jeune sot ! En effet, en effet... un an après l'annonce des fiancailles, l'action en bourse est globalement toujours divisée par 2, et reste au coefficent de division 4 depuis l'entrée en bourse tonitruante de l'an 2000. Mais patience...

- Aux clients alors ! J'en doute... "Opérateur télécom d'un grand pays d'Amérique Latine, j'avais 2 fournisseurs solides qui me permettaient à la fois de saines mises en concurrence, mais aussi de diversifier mes risques. Aujourd'hui, je n'ai plus qu'un seul interlocuteur, je devoir me mettre en chasse d'un deuxième." Ce qui profite d'ailleurs au numéro 3, Oberthur...

- Aux fournisseurs peut-être ! Surement pas... La puissance de feu pour écraser ses fournisseurs et partenaires est d'autant plus importante que le mamouth pèse lourd, n'est-il pas ?

- Ca y est, j'ai trouvé... la fusion profite aux employés, où diantre avais-je la tête ? Il est amusant de constater le changement de discours des employés de Gemplus que je connais, entre l'annonce il y a 1 an et aujourd'hui. Certains voyaient des opportunités nouvelles, des synergies, et patati et patata - ils avaient été bien briefés. Depuis 3 mois, la seule personne de GemAlto que j'ai rencontrée qui soit motivée, travaille pour le projet de rationalisation des processus des 2 monstres. Elle est motivée tout en sachant que sa mission sera passionnante pendant 18 à 24 mois. Tous les autres parlent de leur réduction de responsabilité, des bagarres de pouvoir, du plan social qui arrivera inéluctablement, mais qui, sauvons les apparences, sera annoncé après les élections présidentielles - ça ferait désordre autrement.

Bref, un crime sans mobile, et tout le monde a un sacré alibi. Peut-on avancer l'hypothèse iconoclaste que ce genre d'opération sert surtout à gonfler certains ego ? Après tout, régner sur un fief n'est jamais aussi valorisant que gouverner un empire. Est-ce en construisant des "machins" que l'on réussit à mieux mobiliser les énergies ? Que gagne-t-on en créativité et en prise de risques quand les enjeux de politicaille transforment les équipiers en rameurs désenchantés ?

Plus les groupes se transforment en monstres, plus j'ai des doutes sur leur véritables desseins. Mais cela ne nous regarde pas...

Responsabilité et conviction...

Tue, 03 Oct 2006 12:02:00 +0200

Le coeur du débat de notre intervention familiale bi-céphale battait sur l'élasticité dans laquelle doit évoluer le manager entre responsabilité et conviction. J'ai aussi chatouillé ces idées dans "oppositions ou pulsations".

Pour tacher d'être très concret, le manager peut-il simplement se cacher derrière la notion de responsabilité déléguée ?

"Suivre les ordres" a tambouriné Eichmann à son procès, comme seule ligne de défense. N'est-ce pas soumission excessive à l'autorité et au cadre de ses responsabilités ? Réponse évidente. N'était-il pas l'heure de puiser dans ses convictions ?

D'un autre coté, que pensez de ceux qui, pétris de convictions, finissent leur vie dans la ferraille et le béton de tours gigantesques et symboliques, entrainant avec eux nombre d'innocents. Absence de repères et de responsabilité ?

Ces 2 exemples, excessifs, pris dans l'histoire, illustrent qu'il ne suffit pas de "suivre ses convictions" ou "d'agir dans le périmêtre de ses responsabilités". La conviction ne doit-elle pas être relativisée par le sens des responsabilités ? La responsabilité ne s'arrête-t-elle pas là où les convictions sont ébranlées ?

Comment garder en éveil la conscience du manager, pour qu'il arbitre avec à-propos dans une saine oscillation responsabilité/conviction ?

Je cite wikipedia concernant le cas Eichmann, en particulier pour ce qui concerne "la troisième et très controversée analyse" et le spectre de "faire carrière" :

Le cas Eichmann

Depuis plus de quarante ans qu'Eichmann est mort, les historiens n'ont cessé de spéculer sur sa vie et sur son action. La question la plus cruciale étant de définir sa responsabilité exacte dans la mise en œuvre de la solution finale. La plupart affirme qu'il savait exactement ce qu'il faisait et connaissait les conséquences de ses actes. Néanmoins, quelques-uns, dont son fils, estiment qu'il a été méjugé et qu'il ne faisait que son devoir de soldat allemand.

Une troisième et très controversée analyse est faite notamment par Hannah Arendt, une juive allemande exilée aux États-Unis lors de la monté du nazisme dans les années 1930 et qui a couvert le procès Eichmann pour le magazine The New-Yorker. Dans son ouvrage Eichmann à Jérusalem qui compile ses chroniques de ce procès, Arendt conclut qu'Eichmann n'a montré ni antisémitisme ni troubles psychiques, et qu'il n'avait agi de la sorte durant la guerre que pour « faire carrière ». Elle le décrit comme étant la personnification même de la « banalité du mal », se basant sur le fait qu'au procès il n'a semblé ressentir ni culpabilité ni haine et présenté une personnalité tout ce qu'il y a de plus ordinaire. Elle élargit cette constatation à la plupart des criminels nazis, et ce quelque soit le rang dans la chaîne de commandement, chacun effectuant consciencieusement son petit travail de fonctionnaire ou de soldat plus préoccupé comme tout un chacun par son avancement que par les conséquence réelles du travail. Beaucoup allèrent plus loin dans ce raisonnement en affirmant que chacun, pour peu que les bonnes conditions soient réunies, les bons ordres, les bonnes incitations données au bon moment, peut commettre les crimes les plus odieux, mais Arendt elle-même refusa cette interprétation.

A méditer...

Le risque du succès...

Fri, 15 Sep 2006 09:12:39 +0200

Je l'avais vu il y a plus de 20 ans, le film (hier soir sur Arte) m'avait alors impressionné. Fitzcarraldo est une composition à part. Klaus Kinski fait encore une apparition à l'écran étonnante : son regard fascine, son personnage inquiète.

Le bateau remonte un affluent de l'Amazone, traverse des contrées infestées de "vilains" indiens invisibles. La mutinerie gronde à bord, et finalement l'équipage décampe. Les indiens apparaissent, menaçants. L'ambiance est lourde, mais Fitzcarraldo s'appuie sur des légendes locales pour se transformer en une sorte de leader susceptible d'exorciser on ne sait quelle croyance. Le film est lent. Fitzcarraldo réussit un pari insensé : faire passer l'énorme bateau par dessus une colline abrupte pour rejoindre un autre bras de l'Amazone, inaccessible autrement car barré par des rapides infranchissables. Il met au travail pour cette entreprise pharaonique les centaines d'indiens, aussi insondables que dociles.

Et après la réussite de cet fol exploit - et le film dure pour y arriver, mais avec de sublimes images - l'équipée se perd dans une beuverie de la victoire.

La nuit, le chef des indiens brise les cordages du bateau qui, entrainé dans les rapides, retourne à son point de départ après de vertigineuses cascades... Fin du rêve !

Je ne peux pas m'empêcher de faire des analogies... On se bagarre, on monte des plans, on mobilise les énergies, on définit des objectifs ambitieux, on monte la barre plus haut, on affronte les dangers, on contourne des obstacles, on relance, on pioche, on trime, et parfois le succès pointe son nez. Alors on fait la fête, on respire un grand coup, pourtant un autre risque sournois a déjà pris rendez-vous : on se relache.

Combien de boites se sont écroulées au faîte de leur gloire, combien de sportifs après l'exploit ultime n'ont pas réussi à rester au top, combien de grandes civilisations ont connu la décadence pour avoir perdu toute vigilance ? A l'heure de la victoire, n'est-ce pas le moment d'investir dans l'innovation, de se resserer autour de ses valeurs, de maintenir la garde, de partager les fruits ?

Le succès, un mythe aveuglant...

Le film se termine sur une scène sublime et sur-réaliste : Fitzcarraldo consacre ses utimes deniers à mettre en scène, sur le bateau qu'il a vendu et qui croise une dernière fois sous sa gouverne sur l'immense Amazone, un ensemble orchestral qui joue pour lui seul un opéra. Une sortie dans l'art et le dérisoire...

Changer d'attitude...

Mon, 28 Aug 2006 17:51:08 +0200

Allez faire un tour sur le blog de Nicolas. Il vient de publier un très bon article intitulé "Changer d'attitude", que je vous conseille de lire pour nourrir votre réflexion...

NB : sa bloguerie sur les cathédrales de lumière vous donnera aussi un meilleur point de vue que la mienne, pour ce détour obligatoire de votre prochaine flânerie provencale :-)

Management de responsabilité et management de conviction, conférence bi-céphale familiale...

Fri, 12 May 2006 12:28:00 +0200

Dans quelques jours, mon frère Nicolas et moi allons intervenir en conférence pour un grand groupe Danois sur le thème de la responsabilité et la conviction. Je vous livre quelques-uns des enjeux clés de cette intervention...

L’objectif de la conférence est d’éveiller le regard critique des participants sur leur responsabilité de manager, et les encourager à s’approprier un ou deux outils.

Synthèse
Être responsable d'une équipe, d'un projet ou d'une famille, est souvent conçu comme une charge, puis comme un devoir. On ne met pas suffisamment l'accent sur le bonheur et le désir d'être responsable, tant le management peut être éreintant, voire déprimant.
Pour paraphraser la célèbre distinction de Max Weber entre l'éthique de responsabilité et l'éthique de conviction, l'exposé propose de réunir responsabilité et conviction, c'est-à-dire d'unir l'exigence du devoir avec le bonheur d'agir selon sa conscience et ses désirs.

Quelques pistes
- Ouvrir les acteurs à une vision plus large de leur activité : donner du sens
- Apprendre à déléguer et partager les pouvoirs et les charges : engager par le cœur
- S'approprier l'idée que les luttes et les risques sont un élément constitutif du réel : entrer dans la confrontation
- Travailler la confiance, mais aussi l'objectivité croisée : poser les indices d’ouverture
- Apprendre à s'arrêter, à écouter son corps et le fonctionnement de ses représentations mentales : repérer ses sources d’énergie.

Des outils qui inspirent l’exposé
- Outils de type psychologique
- Outils somatiques et « noologiques » (travail sur la conscience de soi)
- Outils intellectuels méthodologiques
- Outils de management et de responsabilité
- Outils de compréhension et de gestion du temps
- Outils de gestion des risques
Et, bien sûr, ouverture vers la culture et la société.

Critères d’originalité de cette intervention
- Un contenu inspiré de parcours pluridisciplinaires et à fort engagement des intervenants (anecdotes concrètes de situation de management et analyse historique et philosophique)
- Une forme d'intervention rythmée autour de modules de 15 minutes
- Une consultation préalable des participants
- Une animation issue de l'échange de plusieurs années entre 2 frères
Nicolas de Rauglaudre
Philosophe, écrivain, musicien, physicien, enseignant
Laurent de Rauglaudre
Manager, consultant, créateur d'entreprise