Laurent de Rauglaudre (Manager son équipe)

Déléguer, pas déléguer, that is the question...

Tue, 15 Apr 2008 11:09:00 +0200

J'aime à partager quelques observations simples de la vie courante, qui, à titre personnel me font méditer...

Il y a quelques jours, j'ai acheté une voiture. Mon assureur, avec qui j'ai d'excellentes relations depuis des années et qui m'étonne toujours par la qualité de l'accueil et la recherche de solutions - j'ai nommé la MACIF - me propose de me préter de l'argent. Son offre est compétitive et je la retiens. Nous faisons rapidement un dossier. Je reviens 2 jours plus tard pour conclure, je suis reçu par une autre conseillère, qui reprend sans problème l'offre de prêt. Adminstration faite, elle sort un carnet de chèques et, derechef, m'en signe un du montant du crédit : 10.000€. Chaque conseiller semble en mesure d'engager l'entreprise financièrement...

Chapeau pour le service, la vitesse, la capacité de délégation, la confiance dans les collaborateurs !

Inversement, j'ai récemment échangé avec un manager d'une grande organisation. Il m'expliquait comment le patron du département (quelques centaines de personnes), était le seul habilité à signer les courriers du service. Imaginez la lourdeur, la célérité, l'absence de responsabilisation !

Pourquoi d'un coté une entreprise se permet-elle de laisser tant de champ d'actions à ses collaborateurs, alors qu'une autre les bride à ce point d'initiative ? Y aurait-il plusieurs catégories d'êtres humains : ceux dignes de confiance et ceux indignes... et seraient-ils regroupés par catégorie dans les entreprises ? Plus sérieusement, ces signes ne reflètent-ils pas des politiques de management et des visions différentes...

Le fond et la forme des délégations que nous mettons en place dans nos entreprises, voilà un beau sujet de séminaire de management...

Des objectifs contreproductifs... voir pervers...

Tue, 05 Feb 2008 18:01:00 +0100

Tirée d'une récente "discussion de salon", je voudrais une fois de plus signaler à quel point les outils de management peuvent être contreproductifs, voire néfastes, si mal utilisés. Tout le monde a bien compris l'intérêt des objectifs. Je pense pourtant que bon nombre d'entre eux (disons 80% pour être gentiment provocateur) deviennent vite inopérants - on en parle à l'entretien d'évaluation puis on les range consciencieusement dans son tiroir pour un an - ou tellement précis et pointilleux qu'ils conduisent vers l'interprétation perverse.

Dialogue à l'apéro
Laurent : tu me dis que les objectifs dégradent le service donné au client, je ne comprends pas bien...
Joseph (technicien de maintenance) : je vais te donner un exemple. Nous sommes mesurés au temps d'intervention chez le client. Si le temps d'intervention est court, on est bien noté.
Laurent : bien normal, un client dont l'installation est vite réparée est satisfait.
Joseph : c'est vrai, d'autant que les arrêts machines peuvent coûter très cher au client...
Laurent : alors ?
Jospeh : alors... il arrive qu'un technicien, petit malin de la réussite des objectifs, vienne sur site. Le client lui fait remarquer un bruit suspect de la machine. Le technicien sait parfaitement qu'il faudrait changer une pièce importante. Mais pour que l'intervention soit la plus courte possible, il donne 2 coups de tournevis et rassure le client "tout est ok, salut". La machine, bien entendu, tombe en panne 3 ou 4 jours plus tard. Quand j'arrive sur site, je n'ai plus qu'à constater les dégats, me faire enguirlander par le client, commander la pièce et revenir après quelques jours pour réparer. Bilan : le premier technicien a une bonne note sur ses objectifs et moi une mauvaise...
Laurent : il s'agit d'un comportement malhonnête de la part de ton collègue...
Joseph : autre exemple. Le compteur de tâches de la machine doit être renseigné sur le carnet machine et dans le système informatique à chaque intervention. Notre technicien champion des objectifs donne 2 informations différentes : sur le carnet machine, il donne le nombre réel des tâches effectuées entre opérations de maintenance, dans le système informatique, il signale un chiffre bien supérieur.
Laurent : que se passe-t-il ensuite ?
Joseph : le système déduit que la machine a tenu longtemps entre 2 maintenances, et bingo pour l'atteinte de ses objectifs.
Laurent : n'y a-t-il pas de rapprochement entre le système informatique et le carnet machine qui reste sur le terrain ?
Joseph : c'est très rare car nos volumes d'intervention sont très importants, et le management camoufle ces informations pour obtenir ses propres primes à court terme...

Quel enseignement tirer de cette anecdote ? Après tout, les objectifs bien quantitatifs (donc incontestables diront certains) sont simplement détournés de leur vocation par quelques personnes sans scrupules. C'est la vie, la malhonneteté intellectuelle fait partie du jeu, rien de nouveau sous le soleil...

Tout cela est vrai mais je tiens à souligner quelques éléments :
1 - Joseph, dévoué à la qualité et au service client, est mal noté dans ses objectifs internes. Cependant il est très bien vu par les clients. "Ah, je suis content que ce soit vous" lui disent-ils régulièrement. La divergence de vue entre un système d'évaluation "rationnelle" et la perception "émotionnelle" du client n'est-elle pas troublante ?
2 - Joseph n'y crois plus, il a le sentiment de travailler pour un sytème davantage que pour un service. Moi, ça m'interpelle... Jo est compétent et dévoué, organisé et travailleur. Il est désavoué par des indicateurs réducteurs et un management qui manque de courage. Alors à quoi servent de tels objectifs ?
3 - La satisfaction client est mesurée sur des critères dits objectifs : durée de l'intervention, écart de temps entre 2 maintenances. Sauf que ces critères cachent des dérives abandonnées sur l'autel de la productivité simpliste. La productivité doit-elle être réduite à des chiffres ?

A mon avis, s'il convient de mettre en place objectifs et indicateurs (et c'est une partie significative du métier que j'exerce avec mes clients), il est essentiel de garder esprit critique et distance sur ces outils. Se conformer au renseignement aveugle et désincarné de chiffres peut conduire aux pires dérives. L'intelligence rationnelle et émotionnelle doivent reprendre le dessus. Il ne servira à rien d'argumenter sur des chiffres avec un collaborateur découragé, alors qu'il constate sur le terrain que les outils de mesure encouragent les comportements déviants. Ne parlons pas des clients qui ont un point de vue probablement assez différent que ce que les tableaux de bord du fournisseur indiquent.

Encore faut-il que le management perçoive son rôle comme moteur du changement, et monte à l'assaut des inepties du machin, avec diplomatie et fermeté ...

Bien pratique le bouc-émissaire...

Wed, 14 Nov 2007 09:17:00 +0100

J'arrive un peu en avance. Un déjeuner est prévu pour détendre l'atmosphère avant la réunion qui doit durer toute l'après-midi. Je croise dans les couloirs quelques participants à la réunion, pose quelques questions. La réunion a été organisée rapidement, je suis l'animateur, le facilitateur, peut-être (on verra) la catalyseur de la réaction chimique du groupe.

Le déjeuner se passe, l'ambiance me parait lourde, le boss arrive au dessert. Pour faire court, j'ai compris de mon enquête préalable que cette réunion est montée à cause de Monsieur Machin qui fait sa mauvaise tête. De toute façon, il est insupportable, cette réunion est une farce, une perte de temps. J'écoute, je suis influencé, je commence à regarder Monsieur Machin avec des arrière-pensées soupçonneuses. Il a d'ailleurs l'air tendu, son visage traduit la culpabilité probable. Consultant externe, je suis le point d'interrogation de la réunion, celui dont on se demande pourquoi il est là, celui aussi qu'on essaie, consciemment ou non de mettre dans son camp.

J'ai prévu une méthode de travail qui suit un processus de résolution de problème. Le boss, à la forte personnalité, m'a laissé le champ libre pour agir. Il remet en cause, un instant, le circuit que je propose de prendre, en particulier quand j'invite les participants à se lever et venir noter les problèmes identifiés, pour faire ressortir des priorités consensuelles. Mais il joue finalement le jeu, et me laisse guider le groupe dans un "vidage de sac" structuré.

L'ambiance s'est un peu détendue, le boss continue de poser les questions tranchantes dont il a le secret, et de régulièrement faire le tri entre les justifications (dont il a horreur) et les propositions parfois camouflées dans la confusion des propos. Soudain, le suspect commence à bouillir. Ah, Monsieur Machin craque, on va pouvoir sonner l'hallali, et le trucider sur la place publique. Chouette, tout le monde adore çà. A chaque projet son bouc émissaire, à chaque problème la défausse sur les autres.

Il bouille et le boss demande : "as-tu une synthèse chiffrée des coûts de développement et de production du produit ?" Le suspect est bien préparé. Il me prend le cordon du videoprojecteur et affiche à l'écran un découpage précis des coûts. Total : près de 80€ par produit ! Le boss sursaute : "mais le prix du marché pour un tel produit ne peut pas dépasser 50€ ! Comment se fait-il qu'il nous coûte si cher ?" L'exercice passe alors à l'analyse de chaque ligne du budget. Les participants expliquent chacun leur tour pourquoi ils ont demandé à Monsieur Machin de rajouter telle ou telle fonctionnalité. Monsieur Machin, cerné de demandes, et nullement dans une position d'arbitrage, se trouve écartelé entre les exigences plus ou moins fondées de ses partenaires, et la volonté de rendre service.

Le boss tranche et décide que le développement de ce produit doit être arrété. Il me glisse, au milieu d'un moment de relache "cette réunion valait le coup", et je comprends "elle valait le coût".

Soyons franc, j'ai failli tomber dans le panneau du bouc émissaire. Tout le monde le montrait du doigt. Il me paraissait un peu bourru et stressé, la gueule de l'emploi en quelque sorte... Une fois de plus, les apparences n'étaient-elles pas trompeuses...

A ce propos, allez lire l'article de Nicolas à ce sujet... Lévinas aurait expliqué lors d'un commentaire talmudique que "si tout est monde est d'accord pour condamner un prévenu, libérez-le tout-de-suite, il doit être innocent"

Est-ce si difficile d'encourager...

Wed, 23 May 2007 07:17:03 +0200

Je ne résiste pas au plaisir de publier quelques échanges de courriel reçus hier et ce matin. D'une inconnue qui lit mon blog, et qui a du tomber sur mon coup de gueule contre Neuf Telecom toujours très populaire (plus de 130 commentaires à ce jour), voici ce que je reçois :

"bjr. j'ai de gros soucis avec neuf (internet) et je ne sais plus trop comment m'y prendre. Pourriez-vs me conseiller?"

Ma réponse :

"J'ai bien peur de ne pas pouvoir aider tous les gens qui se plaignent de Neuf Telecom... Je vous conseille plutôt de vous adresser aux organismes de consommateurs... Bon courage."

Retour de l'inconnue :

"merci qd mme!! je pense que je vais devoir encore payer des sommes qui n'en finissent plus! je suis lasse de tjrs devoir me battre ms c'est la vie! merci "

Ma réaction :

"ah non, ah non... il faut se bagarrer contre les monstres qui abusent de leur position dominante... Je ne connais pas votre histoire mais si vous vous êtes faites avoir, ne payez pas et ne vous laissez pas impressionner par les menaces, lettres recommandées etc... C'est par ces "petites luttes" que nous éveillons la conscience de nos congénères.
Bon courage,

Laurent"

Et ce matin, voici ce que je lis :

"Je rentre de travail et, je suis convaincue que vs avez raison sur le fait de se battre contre "les monstres" c'est à dire contre : neuf. Si je peux le faire, d'autres y arriveront!!!! oui, je suis bien décidée à aller jusqu'au bout et à ne pas me laisser envahir par des personnes qui n'hésitent pas à "profiter pleinement des clients".je peux y arriver et je vais y arriver j'en suis sur!! merci encore de votre soutien qui me redonne le moral."

Je n'ai pas consacré beaucoup de temps à cette dame... quelques secondes au total. Pourtant son message de ce matin est plein de tonus ! Je "lui redonne le moral" dit-elle... J'en suis très fier bien sur, mais surtout il est intéressant de comprendre pourquoi une attention aussi dérisoire que celle que je lui ai accordée remet en selle sa détermination.

Je vous laisse méditer...

Tu seras jugé à la fin de l'année...

Thu, 10 May 2007 00:00:00 +0200

N'avez-vous jamais entendu cette formule dans vos bureaux ? Une vraie sentence !

"Tu seras jugé à la fin de l'année!" Jugé ? Mais pourquoi diantre jugé ? Suis-je donc coupable ou innocent ? Mon manager a-t-il un droit divin de me mettre à droite ou à gauche ? Suis-je suspect ?

La formule est pourtant courante. A titre personnel, j'ai toujours réagi en l'entendant: "Jugé, non ! Mesuré, évalué sur ma performance, là d'accord". Et à propos de mesure:

- quels sont mes objectifs ? sont-ils écrits et signés par les parties (manager/collaborateur) ?
- sont-ils raisonnablement ambitieux ou particulièrement arbitraires ?
- ont-ils fait l'objet d'une réelle négociation ?
- ont-ils été amendés depuis le début de la période (année, trimestre, mois, ...) en fonction d'événements dont je ne suis pas maître (modification des specs du projet, changement de manager, arrivée d'une nouvelle technologie, …) ?
- le système de mesure de la performance et de l'atteinte des objectifs est-il connu, transparent, équitable ?
- mon boss utilise-t-il les objectifs pour asseoir son pouvoir et chercher à me coincer, ou pour m'encourager à tirer la performance vers le haut ?
- mes objectifs ne sont-ils que quantitatifs, que qualitatifs, ou y a-t-il un mix des deux ?
…

Le jugement, c'est le travail de la justice. L'encouragement à se surpasser et la mesure de la performance, c'est le job du management. Ne nous trompons pas de rôle…

6 repères de management...

Sat, 31 Mar 2007 09:43:30 +0200

Les méchantes langues racontent l'histoire suivante : "peuh ! un consultant, c'est quelqu'un à qui vous demandez l'heure, qui attrape votre poignet, lit ce qui est inscrit sur votre montre, et au passage vous la pique..."

Soyons beau joueur c'est un peu vrai. On apprend beaucoup en travaillant sur les projets. En même temps, on accumule des expériences qui servent aux clients suivants. Je ne suis pas sûr qu'on "pique la montre". On s'en inspire en fait, pour aider à construire de nouveaux outils ou repères ou référentiels avec les prochains clients. La réalité est que tout le monde est gagnant.

Tout cela pour dire que cette semaine, l'un de mes clients m'a parlé d'un stage de management pendant lequel ils avaient "joué" avec un dé à 6 faces. Sur chaque face un thème :

- droit au but
- montrer l'exemple
- écoute active
- félicitations
- préparation
- que proposez-vous

6 points clés sur un dé ! Intellectuellement, c'est clair. En pratique, l'essence du management est bien de décliner les 6 faces du dé de manière très concrète dans la vie quotidienne.... Tout un programme...

(Clin d'oeil à François)

Je t'aime, tu n'es pas suspect...

Sat, 17 Mar 2007 00:00:00 +0100

Lors d'une animation, un manager me racontait cet anecdote, qui nous est arrivé à tous au boulot : "Jimmy vient me voir 5 à 10 fois dans la matinée pour me demander ceci ou cela. Et je n'arrive pas à bosser plus de 10 minutes sans être interrompu."

Et bien, je lui ai suggéré de simplement répondre ceci au perturbateur : "Tu sais Jimmy, je t'aime. Sincèrement, je t'aime. Et tu n'es pas suspect. Je sais que tu travailles. Je sais que tu avances et que tu as des difficultés. Mais si tu veux que moi, ton boss, je sois efficace, il faut que nous nous organisions différemment. Alors, viens me voir une fois par jour avec toutes tes questions d'un seul coup. Prenons rendez-vous demain à 14h30. D'ici là, je ne veux plus te voir, sauf si il y a un début d'incendie dans ton bureau. Ok ? Rappelle-toi, je t'aime et je te fais confiance !"

J'ai ensuite proposé au manager en question de planifier une réunion régulière avec Jimmy - peut-être tous les jours au début, puis 2 fois par semaine, puis 1 fois par semaine. Et de faire de cette réunion-là un temps qui "appartienne" à Jimmy. Pas d'autre agenda que vider son sac pour Jimmy, et aider Jimmy à grandir pour son manager.

Un espace temps planifié, régulier, court (1 heure max) et sans ordre du jour avec chacun de ses collaborateurs est un investissement pour le manager et son équipe : effet garanti !

Loi des 5 fautes progressives

Fri, 12 Jan 2007 00:00:00 +0100

La compétence est dans le royaume

1ère faute
Ne pas savoir que des gens compétents existent dans le royaume

2ème faute (plus grave)
Savoir qu'ils existent mais ne pas les utiliser

3ème faute (très grave)
Les utiliser, mais à mauvais escient

4ème faute (extrêmement grave)
Utiliser les hommes compétents à bon escient mais les piétiner ou les laisser piétiner

5ème faute (impardonnable)
Les laisser passer à l'ennemi

(Auteur parait-il : dynastie des Tchou, Chine, -1050-245 av JC)

Vocabulaire pour se comprendre...

Wed, 13 Dec 2006 16:13:00 +0100

Je vois, ou plutôt j'entends cela depuis des années. Peut-être encore davantage maintenant que je fais un métier de conseil. On se parle et on ne s'écoute ni ne s'entend. Ainsi, le vocabulaire, envoyé à la sauvette dans le plat de la conversation, renvoie à des significations différentes. Et on continue joyeusement à se bagarrer alors qu'on est parfois d'accord, ou au contraire en complête opposition.

Morceau choisi...
Réunion projet... Jojo : et je crois que dans les 30 pages de la datasheet, il faut préciser que la consommation électrique dépassera les 15 nano ampère au kilomètre carré. Josette : mais pas du tout, si nos clients apprennent cela, ils vont déduire que la spec n'est pas conforme aux exigences de la norme 76X454HOP. Jojo : tu as raison, mais dans la norme, le carré de l'hypothénuse, est égal, si je ne m'abuse, à la somme des carrés des 2 autres cotés. Donc il faut diminuer les fuites inductives d'une dizaine d'ohm, tout en veillant à rationnaliser la tension (artérielle) qui trouble l'observation à l'oscilloscope. Josette : tout cela est limpide. Sur une spec de 2 pages, on doit pouvoir faire une synthèse qui soulignera que l'arctangente induit une inflexion du courant faible. Jojo : bon c'est toi ou moi pour la datasheet ? Josette : ben toi, non ?

* appréciez le choix du langage pour pouvoir noyer le poisson...

"Oh, oh" dit le manager habile, mais qui n'a rien compris à l'échange. "Ces 2 zigottos s'entendent bien quand il s'agit de parcourir les abimes complexes de la technologie. Mais sont-ils vraiment d'accord sur ce qu'il faut faire ?"

"Quand l'un parle d'une datasheet de 2 pages pour les clients, l'autre est en train de penser à un document plus technique de 30 pages. Ne conviendrait-il pas de définir le mot datasheet ?"

On peut en rire, mais il est pour moi clair que moultes incompréhensions, combats stériles, tergiversations, blocages d'équipes viennent du manque de clarification du vocabulaire. Passer le temps qualitatif, régulier et itératif pour définir le glossaire de l'équipe est de mon point de vue une nécessité. L'exercice n'est nullement laborieux : il suffit de le faire chaque fois qu'il est manifeste que plusieurs interprétations tournent autour de la table.

Et le ROI est considérable (ah oui, zut, définissons ROI).

ROI

Définition 1 --> bonhomme à la tête fragile qui a facheusement tendance à rouler dans un panier d'osier quand le peuple s'énerve
Définition 2 --> brutalité anglo-saxone qui consiste à foutre la pression sur les équipes pour que les projets servent à quelque chose, et en plus finissent par faire gagner de l'argent (autrement dit "Return On Investment")
Défintion 3 --> Roglode On Internet, nouvelle offre de coaching en ligne.

A vous de choisir :-)

Arrétons de noter de A à E...

Wed, 06 Dec 2006 09:43:00 +0100

Toujours sur ma lancée de commenter les entretiens de fin d'année (voir celui-ci ou celui-là), il est une manie que je ne supporte pas, et ne suis pas le seul, dans l'exercice d'évaluation. Quel est le sinistre personnage qui, sur la lancée de sa classe de CE2, a soutenu la pertinence de limiter la notation des collaborateurs à une lettre allant de A à E. En gros, voici comment sont perçues ces "évaluations" :

E = diable, on cherche à me mettre à la porte

D = horreur, je suis mauvais, mon boss ne m'aime pas

C = bof, je suis moyen, on me perçoit comme un contributeur lambda

B = pas mal, j'ai bien fait mon boulot, mon boss m'aime bien

A = tralalère, je suis un haut potentiel

Racontez-moi ce que vous voulez, la perception du verdict A à E, coté récepteur s'entend, est de cette veine là. Réduire l'évaluation à 5 lettres, avec les effets de seuils bien connus est forcément très injustes. De surcroit, les consignes de la RH qui dit : "je veux que globalement on arrive pour l'entreprise à x% de E, y% de D, z% de C, x'% de B, y'% de A" sont de nature à lancer un message de découragement à de nombreux collaborateurs.

Il est bien plus sain, de mon point de vue, de noter plusieurs critères se rapportant à l'atteinte des objectifs. S'il faut produire une note finale, pour faire les grilles, les gaussiennes et autres outils d'analyse, je préfère de loin la note sur 100. Elle permet une plus grande lattitude d'évaluation pour le manager. La RH peut s'en servir pour établir la gaussienne d'évaluation de chaque manager, et ainsi mesurer où est-ce qu'il/elle porte sa propre moyenne.

En effet, une note ne veut signifie rien d'absolu. Elle n'a qu'une valeur relative. C'est bien dans le référentiel propre du manager qu'il convient de repérer si 80/100 est une super note ou une sanction. On va m'objecter que cela est complexe. Je suis prêt à relever le défi de mettre cela en place dans une entreprise, et je suis convaincu que les dégats seront moindre sur le moral des troupes que le barême A à E.