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14 novembre 2004 7 14 /11 /novembre /2004 00:00

Anecdote vécue...

J'assistais un jour à la conférence d'un dirigeant d'entreprise. Le sujet était intéressant, le conférencier plutôt adroit. Une question classique vint ponctuer le chapitre "débat" de la conférence: "comment avez-vous fait pour devenir Président de l'entreprise ?"

L'orateur expliqua alors son parcours par le menu, tous les étages qu'il avait gravis dans le groupe avant d'atteindre la plus haute marche de l'organisation. La démonstration était claire, la montée vers les cîmes construite. Cependant, un dernier clin d'oeil mit l'argumentation à terre: "............., et puis j'étais le fils du Président !". Ne voyez ici aucune allusion aux élections américaines :-)

L'enseignement que j'ai tiré de cette anecdote en négociation...

- Il est nécessaire de vérifier la cohérence du poids relatif de chaque argument, le plus faible mettant en péril les plus solides, voire toute la démonstration.

- Parfois, il n'est pas utile de sortir toute la batterie d'arguments puisque l'évidence de la démonstration est dans un seul d'entre eux, et qu'on ne peut le camoufler. Mieux vaut aller directement au but, reconnaître son existence, et pourquoi pas remonter le fil des autres arguments en deuxième instance...

Any comment ?

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14 novembre 2004 7 14 /11 /novembre /2004 00:00

 

Lors d'une récente conversation avec un ami manager à propos de pourvoir (mot souvent tabou en management), cette réflexion m'a marqué: "pas difficile le pouvoir avec ses propres équipes, il suffit d'être exemplaire".

Pour accrocher le pouvoir par le haut, il faudrait accepter certains compromis, voire certaines compromissions...

A méditer...

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14 novembre 2004 7 14 /11 /novembre /2004 00:00

Encore un peu de ménage dans la messagerie électronique...

Recevoir des accusés de réception ne fait qu'’encombrer le courrier d’arrivée (et on garde l'objectif de 20 messages reçus par jour maximum), et ne fonctionne pas avec toutes les messageries. Par ailleurs, l'accusé de réception ne garantie ni que votre destinataire a compris votre message, ni qu'il va agir. C'est en réalité un faux outil de ré-assurance de l'expéditeur.

Si vous n'’avez pas de réponses quelques jours après votre envoi, renvoyez le courriel avec une remarque ferme et gentille rappelant que vous attendez une réponse, ou passez un coup de fil. La messagerie est maintenant d'un usage professionnel tellement courant que tout le monde la regarde.

On est responsable du nombre de courriels qu'on reçoit, n'est-ce pas ?

 

20 courriels reçus par jour maximum, possible or impossible ?

Pour aller plus loin, téléchargez les 7 bonnes pratiques d'utilisation de la messagerie...


NB: clin d'oeil à un étudiant d'Euromed assistant à mon cours de management de projet l'autre matin...

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14 novembre 2004 7 14 /11 /novembre /2004 00:00

Ce matin, je me suis mis en colère... et ce n'est pas la première fois ni la dernière !

Dans une société où on nous apprend à bien nous tenir, où l'on a du mal à affirmer un "non positif" (voir articles à ce sujet dans la catégorie Management ou Projets), la colère a mauvaise réputation. On courbe l'échine, on ne va pas au bout de la négociation, et on sort avec un accord mou, un concensus plein de non-dits, d'arrière-pensées, de tabous. On sort aussi dans une position "win-loose" comme disent les anglo-saxons.

Je reparlerai de Stephen Covey. L'un de ses leitmotiv est que les accords doivent être "win-win" - c'est classique. Il va plus loin en disant: "win-win or no deal" autrement dit "les 2 parties doivent sortir gagnantes ou il ne faut pas faire affaire". Tout accord "win-loose" (gagnant-perdant) amène à terme à une situation "loose-loose" (tout le monde sera perdant). Le win-loose est le terreau du sabotage conscient ou inconscient, du déclenchement des rumeurs néfastes, de la démotivation.... Mieux vaut dire: "on ne fait pas affaire car les conditions ne sont pas remplies, mais on reste bons amis".

C'est pour cela qu'en business, je suis convaincu que certaines colères sont saines. Elles permettent de crever les abcès le plus tôt possible, de clarifier les attentes réciproques et les ambitions de chaque partie. Cela permet de trouver un accord solide.

Je vous raconterai comment une saine colère m'a évité de perdre un business de 21 MF (ou 3M€).

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12 novembre 2004 5 12 /11 /novembre /2004 00:00

L'autre mercredi, j'ai eu l'occasion d'interviewer quelques entreprises de la Ciotat (http://www.mairie-laciotat.fr/cgi-bin/home.cgi) à l'occasion d'un forum organisé par Athelia Entreprendre. Quelques instants avant ces interviews, Philippe Bloch (http://www.lentreprise.com/interview/144.html ) faisait une conférence très efficace sur l'entreprenariat. Je vous encourage à regarder son riche parcours et sa réflexion pleine de bon sens et d'humour (son dernier livre "bienheureux les fêlés... tout le monde peut créer son entreprise" est édité chez Robert Laffont).

Dans le florilège de sa présentation, Philippe Bloch citait: "ce ne sont pas les grosses entreprises qui vont manger les petites, ce sont les rapides qui vont manger les lentes". Il existe en effet de plus en plus d'exemples célèbres ou plus confidentiels qui donnent du poids à cette maxime.

La Ciotat a été marquée par le traumatisme des chantiers navals. Il reste depuis des années ces impressionnantes infrastructures, dont le gigantisme dérisoire semble se fondre dans le même immobilisme que les magnifiques collines qui surplombent la mer à l'arrière...

Une myriade de PME dans le domaine des chantiers navals, mais aussi dans des métiers connexes ou dans des métiers nouveaux est en train de naître à la Ciotat. La taille actuelle de ces entreprises est encore modeste, mais leurs résultats ou leurs projets sont spectaculaires. Alors que notre système éducatif nous encourage à bosser pour les mastodontes, souvent lourds, lents et politiques, des flottilles explorent de belles niches... et ont apparemment du mal à embaucher. Paradoxe !

Les rapides mangeurs de lents plutôt que des gros mangeurs de petits: finalement n'est-ce pas une note d'espoir ?

Laurent

NB: bravo à l'équipe d'Athelia Entreprendre pour l'organisation réussie de ce premier forum.

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12 novembre 2004 5 12 /11 /novembre /2004 00:00

Le virage est mal engagé, la trajectoire est trop large...

Que faire:
- accélérer ? poignée dans le coin ?
- ralentir ? rétrograder ?
- redresser la machine ? pencher davantage ?
- faire sa prière ?

La meilleure réaction: jeter le regard le plus loin possible vers l'avant. Tout le reste suit naturellement (testé encore cet après-midi).

Même chose au boulot: on est scotché sur le problème. Revenons aux objectifs, au sens de l'action ! Levons la tête, la solution est probablement vers l'avant. 

C'était dimanche...

Laurent

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12 novembre 2004 5 12 /11 /novembre /2004 00:00

Le paradigme de l'industrie du silicium…

Un jour un grand gourou anglo-saxon (of course) faisait son show à une conférence à laquelle j'assistais. "Ce que veulent les clients c'est plus vite, meilleure qualité, moins cher. Rentrez cela bien profond dans vos têtes de linottes et de pauvres mortels." Une heure et demie de certitudes ponctuée d'applaudissements admiratifs de la superbe démonstration.

En effet la loi de Moore dit:

Le nombre de transistors

sur une puce de circuit intégré

double tous les dix-huit mois

(http://villemin.gerard.free.fr/Multimed/Moore.htm)

Cette loi a plus de 30 ans et tient toujours. Elle entraîne derrière elle de multiples conséquences en matière de qualité de coût et de délai pour les développements de produits électronique. Cette loi donc justifiait le discours (et le cachet) du gourou sus-cité.

Cependant, une grosse illusion se cache derrière ce concept. Il faudrait donc croire que cette loi s'applique partout. Demandons immédiatement aux femmes de faire leur bébé en 6 mois, de préférence plus beaux et plus intelligents, et moins capricieux (c'est moins cher).

Plaisanterie mise à part (mais clin d'œil quand même à l'humain), la très grande majorité des projets répondent au fameux triangle de l'interdépendance entre les coûts/la performance/les délais. Chacune des dimensions influence les 2 autres. Ainsi quand vous demandez:

-          fais moi ce projet plus vite…
il est sain que le chef de projet demande:
-          que faut-il amender dans les spécifications ?
ou
-          est-on prêt à investir x% de moyens en plus ?

De même, si les specs du projet changent en cours de route, cela influence naturellement le budget ou le délai. Même chose si on réduit le budget.

Mon expérience m'a montré à quel point de nombreux managers se bercent d'illusion: ils demandent plus, le collaborateur accepte sans négocier, l'objectif n'est bien entendu pas atteint, mais c'était parfaitement prévisible !

La loi de Moore: ok pour les transistors dans les microprocesseurs. Le management de projet est une réalité plus humaine, isn't it ?

Laurent

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12 novembre 2004 5 12 /11 /novembre /2004 00:00

Vous n'avez pas lu "qui m'a piqué mon fromage" (Spencer Johnson, éditions Michel Lafon pour la version française). Alors il est urgent d'y remédier...

Cette petite fable sur le changement se lit d'un trait (1h30 max). L'attitude des humanoïdes et des souris activent habilement nos zygomatiques ainsi que nos méninges de résistants au changement. Je conseille ce bouquin pour le boulot comme pour la vie privée.

Visitez aussi le site web http://www.whomovedmycheese.com/


L'idée qui m'a le plus marqué :


Qu'est ce que je ferais si je n'avais pas peur ?


A méditer...

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12 novembre 2004 5 12 /11 /novembre /2004 00:00

Il y a toujours des quantités de solutions aux problèmes !

Un nouveau directeur général est engagé par une société. Le directeur général sortant le convie à une réunion de passation de pouvoir. Au termede celle-ci, il lui remet trois enveloppes numérotées de 1 à 3 et lui dit:

"Lorsque tu rencontreras ton premier gros problème, ouvre l'enveloppe N°1. Tu feras de même pour les deux autres enveloppes."

Le nouveau directeur est en fonction depuis six mois lorsque les ventes s'effondrent. Il repense alors à ce que lui a dit son prédécesseur et ouvre l'enveloppe N°1. Elle contient un carton avec l'inscription "Mets tout sur le dos de l'ancien directeur général". Il s'exécute. Le conseil d'administration accepte l'explication et la vie reprend son cours. Six mois plus tard, les ventes n'ont toujours pas décollé. Le jeune directeur ouvre alors l'enveloppe N°2 et lit le carton : "Licencie 30% du personnel". Il s'exécute et la situation de la société s'améliore un peu. Malheureusement, six mois plus tard la situation est catastrophique et la société est au bord du dépôt de bilan. Désespéré, le jeune directeur ouvre alors l'enveloppe N°3 et sur le carton il peut lire : "Prépare trois enveloppes numérotées".

:-)

Laurent (merci Nicolas)

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12 novembre 2004 5 12 /11 /novembre /2004 00:00

Humour et management, récupéré sur un blog voisin: http://www.u-blog.net/autrementdit/note/54759 

"Un homme en ballon dirigeable s'est égaré. Il perd de l'altitude et aperçoit une femme au sol. Il descend et lui crie
- "Excusez-moi, pourriez-vous m'aider ? J'ai promis à un ami de le rejoindre d'ici une heure et je ne sais pas où je me trouve".
La femme au sol répond :
- "Vous êtes dans un ballon à environ 10 mètres au-dessus du sol. Vous vous trouvez entre 40 et 41 degrés de latitude Nord et entre 59 et 60 degrés de longitude Ouest".
-"Vous devez être ingénieur", dit l'homme.
- "C'est vrai", répond la femme, "comment le savez-vous ?"
- "Eh bien", dit l'homme, "tout ce que vous m'avez dit est techniquement correct, mais je n'ai aucune idée de ce que je dois faire de vos informations, et le fait est que je ne sais toujours pas où je suis. En toute franchise, vous ne m'avez pas beaucoup aidé. Vous avez tout au plus retardé mon voyage".
- "Et vous vous devez être directeur", répond la femme.
- "C'est vrai" répond l'homme, "mais comment le savez-vous? "

- "Eh bien ", dit la femme, "vous ne savez ni où vous êtes, ni où vous allez. C'est une grande masse d'air qui vous a placé dans votre position actuelle. Vous avez fait une promesse sans avoir aucune idée de comment vous alliez pouvoir la tenir, et vous attendez que des gens situés en dessous de vous résolvent vos problèmes. Le fait est que vous êtes exactement dans la même situation qu'avant notre rencontre sauf que maintenant, c'est de ma faute".

No comment

Auteur inconnu

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Depuis 2004, je partage des expériences, anecdotes, outils de management : optimiser son temps, manager son équipe, manager son chef, diriger un projet, travailler en intelligence collective. Je propose une démarche inspirée de la vie professionnelle et de la vie au sens large. J'espère que vous y trouvez de l'inspiration pour devenir le manager que vous rêvez d'avoir. Bonnes lectures...

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