Le planning est souvent plus un dessin qu'un véritable engagement...

Savez-vous combien de temps votre chef de projet a passé en analyse préalable avant de se lancer dans la planification ? A-t-il fait son planning seul ou avec son équipe ? S'est-il "jeté goulûment" sur son ordinateur pour écrire un planning (c'est ludique...) ou a-t-il commencé avec papier, crayon, gomme... Sait-il utiliser le PERT ?

Et vous, son boss, franchement, comprenez-vous clairement son planning ? Certaines interdépendances ne vous échappent-elles pas, certaines formulations de tâches ne restent-elles pas obscures ? Le projet est-il un succès grâce à la manière dont est construit et exploité le planning, ou grâce à tout autre chose ?

S'il n'est pas compréhensible, reflet des interdépendances entre tâches, utilisé par l'équipe projet comme son véritable engagement, le planning reste probablement un dessin.

Note - note - note - note...

Je pose souvent en entreprise des questions sur la planification des projets. Les réponses les plus courantes sont: - le planning n'est pas fiable - personne ne croit au planning - le planning n'est pas conforme à la réalité - nous ne tenons pas les délais - le planning est incompréhensible. Quand j'ajoute: "utilisez vous le PERT ?", l'invariable réponse est: "oui".

Pourtant, je n'ai encore jamais vu de PERT en entreprise – ce qui ne veut pas dire que personne n'utilise la méthode. Je vois des chefs de projet ou des managers qui transpirent sur le Gantt, et en particulier sur un logiciel célèbre du géant américain de Seattle. Tout le monde pense faire du PERT, personne n'en fait. Le PERT (Program Evaluation Review Technique), vieille méthode de planification (pensez donc, la méthode date du siècle dernier, le 20ème je veux dire), présente tout ce qu'il faut d'ingrédients pour composer un planning initial efficace et mobilisateur.

En construisant un PERT en équipe, on obtient à tous les coups:

- l'engagement de l'équipe sur des délais
- la vision d'ensemble du projet, de manière logique et très visuelle
- les interdépendances de taches entre les acteurs du projet
- la clarification des rôles de chacun, y compris des fournisseurs et des clients.

Et pour faire un PERT efficace, il n'est pas besoin d'ordinateur. Un peu de méthode, un bon animateur (idéalement, le chef de projet), de grandes feuilles blanches sur le mur, des post-it. A chaque fois que j'ai animé des séances de travail avec un PERT, l'impact sur l'équipe a été très fort: "ça y est, je comprends le projet, et je comprends ma place dans le projet".

Passer du PERT (planification initiale) au Gantt (pilotage de l'avancement) devient alors une gymnastique très simple. Le Gantt est utile si la planification initiale a été faite correctement. En revanche, faire la planification initiale sur un Gantt est une garantie pour obtenir un dessin, mais pas un planning. Que de temps perdu dans les entreprises sur des Gantt inutiles…

Chefs de projet... avez-vous des commentaires ?

Encore une fois, si le Projet présente des enjeux forts, avec de lourdes interdépendances et contributions de plusieurs entités de l'entreprise, il peut être nécessaire de monter une équipe de pilotage. Cette équipe va servir de relais de pouvoir, va permettre de faire approuver au plus haut niveau les décisions majeures, les passages d'étapes. Les membres du Comité doivent donc être décideurs ou influents, concernés par le projet, avoir un pouvoir direct ou indirect sur les moyens affectés au projet.

Le Comité de Pilotage est formé en début de projet par le Sponsor en collaboration étroite avec le Chef de Projet. Dans la réalité, le Chef de Projet fait une démarche pour solliciter les responsables ou experts susceptibles de participer au Comité. Il s'appuie sur l'analyse faite avec le Sponsor. Bien souvent, le seul fait de citer le Sponsor comme dirigeant le Comité de Pilotage, suffit à motiver le futur membre à se joindre au Comité.

- les réunions doivent être planifiées longtemps à l'avance (les membres sont des gens importants à l'agenda difficile);

- les présentations doivent être très synthétiques (tableaux de bord clairs et points cruciaux à discuter);

- le Chef de Projet doit aller "direct au but" (point n'est besoin de développer de grandes tirades, le Comité est là pour décider des sujets difficiles);

- le Sponsor ne doit rien découvrir pendant la réunion, car il sert d'allié du Chef de Projet en cas d'arbitrage difficile, et donc il ne doit pas avoir de surprise en réunion.