Mercredi 14 novembre 2007
J'arrive un peu en avance. Un déjeuner est prévu pour détendre l'atmosphère avant la réunion qui doit durer toute l'après-midi. Je croise dans les couloirs quelques
participants à la réunion, pose quelques questions. La réunion a été organisée rapidement, je suis l'animateur, le facilitateur, peut-être (on verra) la catalyseur de la réaction chimique du
groupe.
Le déjeuner se passe, l'ambiance me parait lourde, le boss arrive au dessert. Pour faire court, j'ai compris de mon enquête préalable que cette réunion est montée à cause de Monsieur Machin qui
fait sa mauvaise tête. De toute façon, il est insupportable, cette réunion est une farce, une perte de temps. J'écoute, je suis influencé, je commence à regarder Monsieur Machin avec des
arrière-pensées soupçonneuses. Il a d'ailleurs l'air tendu, son visage traduit la culpabilité probable. Consultant externe, je suis le point d'interrogation de la réunion, celui dont on se demande
pourquoi il est là, celui aussi qu'on essaie, consciemment ou non de mettre dans son camp.
J'ai prévu une méthode de travail qui suit un processus de résolution de problème. Le boss, à la forte personnalité, m'a laissé le champ libre pour agir. Il remet en cause, un instant, le circuit
que je propose de prendre, en particulier quand j'invite les participants à se lever et venir noter les problèmes identifiés, pour faire ressortir des priorités consensuelles. Mais il joue
finalement le jeu, et me laisse guider le groupe dans un "vidage de sac" structuré.
L'ambiance s'est un peu détendue, le boss continue de poser les questions tranchantes dont il a le secret, et de régulièrement faire le tri entre les justifications (dont il a horreur) et les
propositions parfois camouflées dans la confusion des propos. Soudain, le suspect commence à bouillir. Ah, Monsieur Machin craque, on va pouvoir sonner l'hallali, et le trucider sur la place
publique. Chouette, tout le monde adore çà. A chaque projet son bouc émissaire, à chaque problème la défausse sur les autres.
Il bouille et le boss demande : "as-tu une synthèse chiffrée des coûts de développement et de production du produit ?" Le suspect est bien préparé. Il me prend le cordon du videoprojecteur et
affiche à l'écran un découpage précis des coûts. Total : près de 80€ par produit ! Le boss sursaute : "mais le prix du marché pour un tel produit ne peut pas dépasser 50€ ! Comment se fait-il qu'il
nous coûte si cher ?" L'exercice passe alors à l'analyse de chaque ligne du budget. Les participants expliquent chacun leur tour pourquoi ils ont demandé à Monsieur Machin de rajouter telle ou
telle fonctionnalité. Monsieur Machin, cerné de demandes, et nullement dans une position d'arbitrage, se trouve écartelé entre les exigences plus ou moins fondées de ses partenaires, et la volonté
de rendre service.
Le boss tranche et décide que le développement de ce produit doit être arrété. Il me glisse, au milieu d'un moment de relache "cette réunion valait le coup", et je comprends "elle valait le coût".
Soyons franc, j'ai failli tomber dans le panneau du bouc émissaire. Tout le monde le montrait du doigt. Il me paraissait un peu bourru et stressé, la gueule de l'emploi en quelque sorte... Une fois
de plus, les apparences n'étaient-elles pas trompeuses...
A ce propos, allez lire l'article de Nicolas à ce sujet... Lévinas aurait expliqué lors d'un commentaire
talmudique que
"si tout est monde est d'accord pour condamner un prévenu, libérez-le tout-de-suite, il doit être
innocent"
Par Laurent de Rauglaudre
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Lors d'une animation, un manager me racontait cet anecdote, qui nous est arrivé à tous au boulot : "Jimmy vient me voir 5 à 10 fois dans la matinée pour me demander ceci ou cela. Et je n'arrive pas à bosser plus de 10 minutes sans être interrompu."
Et bien, je lui ai suggéré de simplement répondre ceci au perturbateur : "Tu sais Jimmy, je t'aime. Sincèrement, je t'aime. Et tu n'es pas suspect. Je sais que tu travailles. Je sais que tu avances et que tu as des difficultés. Mais si tu veux que moi, ton boss, je sois efficace, il faut que nous nous organisions différemment. Alors, viens me voir une fois par jour avec toutes tes questions d'un seul coup. Prenons rendez-vous demain à 14h30. D'ici là, je ne veux plus te voir, sauf si il y a un début d'incendie dans ton bureau. Ok ? Rappelle-toi, je t'aime et je te fais confiance !"
J'ai ensuite proposé au manager en question de planifier une réunion régulière avec Jimmy - peut-être tous les jours au début, puis 2 fois par semaine, puis 1 fois par semaine. Et de faire de cette réunion-là un temps qui "appartienne" à Jimmy. Pas d'autre agenda que vider son sac pour Jimmy, et aider Jimmy à grandir pour son manager.
Un espace temps planifié, régulier, court (1 heure max) et sans ordre du jour avec chacun de ses collaborateurs est un investissement pour le manager et son équipe : effet garanti !
Par Laurent DE RAUGLAUDRE
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Mercredi 13 décembre 2006
Je vois, ou plutôt j'entends cela depuis des années. Peut-être encore davantage maintenant que je fais un métier de conseil. On se parle et on ne s'écoute ni ne s'entend. Ainsi, le vocabulaire, envoyé à la sauvette dans le plat de la conversation, renvoie à des significations différentes. Et on continue joyeusement à se bagarrer alors qu'on est parfois d'accord, ou au contraire en complête opposition.
Morceau choisi...
Réunion projet...
Jojo : et je crois que dans les 30 pages de la datasheet*, il faut préciser que la consommation électrique dépassera les 15 nano ampère au kilomètre carré.
Josette : mais pas du tout, si nos clients apprennent cela, ils vont déduire que la spec* n'est pas conforme aux exigences de la norme 76X454HOP*.
Jojo : tu as raison, mais dans la norme, le carré de l'hypothénuse*, est égal, si je ne m'abuse, à la somme des carrés des 2 autres cotés. Donc il faut diminuer les fuites inductives d'une dizaine d'ohm, tout en veillant à rationnaliser la tension (artérielle) qui trouble l'observation à l'oscilloscope.
Josette : tout cela est limpide*. Sur une spec de 2 pages, on doit pouvoir faire une synthèse qui soulignera que l'arctangente induit une inflexion du courant faible.
Jojo : bon c'est toi* ou moi pour la datasheet ?
Josette : ben toi, non ? |
|
* appréciez le choix du langage pour pouvoir noyer le poisson...
"Oh, oh" dit le manager habile, mais qui n'a rien compris à l'échange. "Ces 2 zigottos s'entendent bien quand il s'agit de parcourir les abimes complexes de la technologie. Mais sont-ils vraiment d'accord sur ce qu'il faut faire ?"
"Quand l'un parle d'une datasheet de 2 pages pour les clients, l'autre est en train de penser à un document plus technique de 30 pages. Ne conviendrait-il pas de définir le mot datasheet ?"
On peut en rire, mais il est pour moi clair que moultes incompréhensions, combats stériles, tergiversations, blocages d'équipes viennent du manque de clarification du vocabulaire. Passer le temps qualitatif, régulier et itératif pour définir le glossaire de l'équipe est de mon point de vue une nécessité. L'exercice n'est nullement laborieux : il suffit de le faire chaque fois qu'il est manifeste que plusieurs interprétations tournent autour de la table.
Et le ROI est considérable (ah oui, zut, définissons ROI).
ROI
Définition 1 --> bonhomme à la tête fragile qui a facheusement tendance à rouler dans un panier d'osier quand le peuple s'énerve
Définition 2 --> brutalité anglo-saxone qui consiste à foutre la pression sur les équipes pour que les projets servent à quelque chose, et en plus finissent par faire gagner de l'argent (autrement dit "Return On Investment")
Défintion 3 --> Roglode On Internet, nouvelle offre de coaching en ligne.
A vous de choisir :-)
Par Laurent de Rauglaudre
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Toujours sur ma lancée de commenter les entretiens de fin d'année (voir celui-ci ou celui-là), il est une manie que je ne supporte pas, et ne suis pas le seul, dans l'exercice d'évaluation. Quel est le sinistre personnage qui, sur la lancée de sa classe de CE2, a soutenu la pertinence de limiter la notation des collaborateurs à une lettre allant de A à E. En gros, voici comment sont perçues ces "évaluations" :
E = diable, on cherche à me mettre à la porte
D = horreur, je suis mauvais, mon boss ne m'aime pas
C = bof, je suis moyen, on me perçoit comme un contributeur lambda
B = pas mal, j'ai bien fait mon boulot, mon boss m'aime bien
A = tralalère, je suis un haut potentiel
Racontez-moi ce que vous voulez, la perception du verdict A à E, coté récepteur s'entend, est de cette veine là. Réduire l'évaluation à 5 lettres, avec les effets de seuils bien connus est forcément très injustes. De surcroit, les consignes de la RH qui dit : "je veux que globalement on arrive pour l'entreprise à x% de E, y% de D, z% de C, x'% de B, y'% de A" sont de nature à lancer un message de découragement à de nombreux collaborateurs.
Il est bien plus sain, de mon point de vue, de noter plusieurs critères se rapportant à l'atteinte des objectifs. S'il faut produire une note finale, pour faire les grilles, les gaussiennes et autres outils d'analyse, je préfère de loin la note sur 100. Elle permet une plus grande lattitude d'évaluation pour le manager. La RH peut s'en servir pour établir la gaussienne d'évaluation de chaque manager, et ainsi mesurer où est-ce qu'il/elle porte sa propre moyenne.
En effet, une note ne veut signifie rien d'absolu. Elle n'a qu'une valeur relative. C'est bien dans le référentiel propre du manager qu'il convient de repérer si 80/100 est une super note ou une sanction. On va m'objecter que cela est complexe. Je suis prêt à relever le défi de mettre cela en place dans une entreprise, et je suis convaincu que les dégats seront moindre sur le moral des troupes que le barême A à E.
Par Laurent de Rauglaudre
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