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28 janvier 2013 1 28 /01 /janvier /2013 10:06

Lors d’une réunion, j’interroge le chef de projet : «le planning que tu présentes correspond-il à la réalité terrain que vit ton équipe ?» Il me répond, détaché et plein de dérision : «pas du tout, on me demande de présenter un planning projet, je le fais. Ce qui se passe sur le terrain est déconnecté !» Cette anecdote est authentique.

Le planning, liste de tâches au format Gantt, soigneusement entretenu par le chef de projet, ne représente en rien les engagements, les interdépendances, l’avancement, la mise en lumière des risques et des besoins. Du coup, le planning projet n’est pas tenu, c’est juste un dessin. Pire, sa présentation reste incompréhensible, inadaptée au reporting, dans bien des cas inexploitables par les membres même de l’équipe projet.

Comment éviter cette farce, ces revues de planning inefficaces, ces incompréhensions multiples ? Comment construire un planning projet initial, le construire en équipe ?

3 éléments majeurs doivent être compris...

 

 


Pour lire la suite cliquez ici (et voir la vidéo)


Un certain nombre d'articles de ce blog migrent vers le site http://je-suis-manager.com/ qui a pour vocation de professionnaliser et moderniser la proposition. Merci de votre compréhension.

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Published by Laurent de Rauglaudre - dans Manager son projet
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commentaires

Laurent 29/01/2013 12:20


Merci Michel pour ce commentaire constructif. Je suis d'accord avec vous, le travail d'analyse amont est essentiel. Ma proposition ne l'exclut pas d'ailleurs. Je suggère de donner une vraie
méthode pour exploiter l'outil essentiel qu'est le planning projet...

Michel Ract-Mugnerot 28/01/2013 16:10


Toutes mes fécilitations pour ce brillant exposé sur un des exercices les plus délicats dans la conduite de projets, même si j'avoue avoir eu une expérience différente.


Dans ma pratique personnelle d'un contexte d'équipes hétérogènes (MOA, AMOA, MOE), je préférais travailler en amont avec les personnes impliquées, sur la définition de processus de travail
(élaboration des cahier des charges, rédaction des spécifications, conception et développement, etc.).


Ces définitions simplifient fortement la construction de la planification des projets car il est fait appel à des enchaînements d'opérations connus et validés en amont par les acteurs de ces
processus. La planification devient alors quelque chose comme un jeu d'assemblage.


Le Chef de Projet peut construire plus rapidement une première approche du séquencement des opérations, tout en ouvrant la possibilité d'amendements par les membres de l'équipe Projet. Le calcul
des délais et des risques et l'association des ressources sont fiabilisés par le rodage de ces processus.


Toutefois, cette pratique suppose une certaine emprise sur l'organisation des activités et une vision transversale sur les projets, qui n'est pas toujours dans les attributions du Chef de Projet.
Mais comme vous l'indiquiez, il peut être bénéfique de sortir de certain rôle et promouvoir d'autres pratiques.


J'ajouterais également une évidence qui ne méritait pas forcément de figurer dans votre article, mais auquelle j'attache une grande importance pour la crédibilité de la planification : elle doit
être revue très régulièrement avec les acteurs de chaque phase tout au long du projet.

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