Lundi 27 novembre 2006
L'heure est aux évaluations annuelles...
Beaucoup d'entreprises vont engager ce processus, beaucoup de managers vont malheureusement s'y engager à reculons. On n'aime pas évaluer (certains disent "juger") les autres. Pas étonnant d'ailleurs, on ne forme jamais les étudiants et écoliers à l'évaluation du travail des autres. Bref, ceci est un autre débat.
Pour l'évaluation annuelle, ma pratique et proposition est de faire l'exercice en 2 temps (et 3 mouvements) :
Temps 1 - on évalue les performances de l'équipe "down-up"
En tant que manager, je fixe les dates d'entretiens d'évaluation de mon équipe avant de fixer la date avec mon propre chef. En effet, comment expliquer les performances de mon équipe à mon propre management si je n'ai pas d'abord évalué mon équipe ?
En fixant les dates d'entretien avec mon équipe, je demande à chacun de préparer 3 choses :
- sa propre auto-évaluation, c'est-à-dire la mesure de l'atteinte des objectifs selon ses propres critères de collaborateur;
- sa vision des objectifs de la période à venir, car chaque opérationnel en a une appréhension souvent très bonne, pour peu qu'on lui demande son avis;
- son évaluation de mon modèle de management, ce qui me donne un indicateur de progrès très utile.
Bien sur, je prépare aussi ma copie avant chaque entretien, contenant :
- mon évaluation de l'atteinte de objectifs du collaborateur, ce qui permet de visualiser ensemble la cohérence de nos diagnostics;
- 2 colonnes synthétisant "les performances remarquables et attitudes à encourager" d'une part "les déceptions de l'année et comportements à améliorer" d'autre part.
Fort de la synthèse des évaluations de mon équipe, je vais gaillardement rencontrer mon boss pour l'étape 1 de ma propre revue annuelle. Lors de l'entretien avec mon chef, après l'épisode "évaluation", j'amène ma vision des objectifs de la prochaine année, synthétisant ainsi la vision de mes collaborateurs que j'ai soupoudrée de mes propres ingrédients.
Temps 2 - on fixe les objectifs de l'équipe "top-down"
Si le processus se poursuit ainsi jusqu'au top, le grand Schtroumpf de la boite reçoit une concentré, global, non seulement de l'évaluation de ses collaborateurs mais aussi de leur vision de l'avenir. Il peut à son tour "secouer" tout cela, ré-équilibrer les objectifs en fonction de sa propre perception de développement de l'entreprise, et les redécliner.
Chaque manager de premier rang récupère donc son balluchon d'objectifs, qu'il redécline à son équipe... jusqu'en bas de l'arbre.
Ce processus idéal est une garantie de solidité... reste encore à mobiliser le management dans ce sens.
Oui mais, me direz-vous, quand parle-t-on des augmentations de salaire ?
Ah, le sujet brulant !
Les augmentations sont définies par plusieurs critères :
- la capacité de l'entreprise à encaisser ce nouveau coût financier (donc il est nécessaire de connaître les résultats et les perspectives);
- la contribution/ la performance des collaborateurs;
- l'ancienneté et l'âge;
- les responsabilités et risques du poste.
Tout cela, dans mon esprit, ne peut être fait que lors du second entretien, celui sur les objectifs. En effet, l'évaluation étant faite par exemple début janvier, on a une bonne visibilité fin janvier pour fixer les objectifs et caller les augmentations.
Car tout ceci doit se faire rapidement - 4 à 6 semaines max tout compris. Quand l'exercice traine, les forces vives ont les idées ailleurs, les rumeurs et fuites, les mécontentements prennent le dessus. C'est donc une véritable discipline de planning qu'il me parait nécessaire d'instaurer, n'en déplaise aux résistants.
Testerez-vous ces bonnes pratiques ?
Beaucoup d'entreprises vont engager ce processus, beaucoup de managers vont malheureusement s'y engager à reculons. On n'aime pas évaluer (certains disent "juger") les autres. Pas étonnant d'ailleurs, on ne forme jamais les étudiants et écoliers à l'évaluation du travail des autres. Bref, ceci est un autre débat.
Pour l'évaluation annuelle, ma pratique et proposition est de faire l'exercice en 2 temps (et 3 mouvements) :
Temps 1 - on évalue les performances de l'équipe "down-up"
En tant que manager, je fixe les dates d'entretiens d'évaluation de mon équipe avant de fixer la date avec mon propre chef. En effet, comment expliquer les performances de mon équipe à mon propre management si je n'ai pas d'abord évalué mon équipe ?
En fixant les dates d'entretien avec mon équipe, je demande à chacun de préparer 3 choses :
- sa propre auto-évaluation, c'est-à-dire la mesure de l'atteinte des objectifs selon ses propres critères de collaborateur;
- sa vision des objectifs de la période à venir, car chaque opérationnel en a une appréhension souvent très bonne, pour peu qu'on lui demande son avis;
- son évaluation de mon modèle de management, ce qui me donne un indicateur de progrès très utile.
Bien sur, je prépare aussi ma copie avant chaque entretien, contenant :
- mon évaluation de l'atteinte de objectifs du collaborateur, ce qui permet de visualiser ensemble la cohérence de nos diagnostics;
- 2 colonnes synthétisant "les performances remarquables et attitudes à encourager" d'une part "les déceptions de l'année et comportements à améliorer" d'autre part.
Fort de la synthèse des évaluations de mon équipe, je vais gaillardement rencontrer mon boss pour l'étape 1 de ma propre revue annuelle. Lors de l'entretien avec mon chef, après l'épisode "évaluation", j'amène ma vision des objectifs de la prochaine année, synthétisant ainsi la vision de mes collaborateurs que j'ai soupoudrée de mes propres ingrédients.
Temps 2 - on fixe les objectifs de l'équipe "top-down"
Si le processus se poursuit ainsi jusqu'au top, le grand Schtroumpf de la boite reçoit une concentré, global, non seulement de l'évaluation de ses collaborateurs mais aussi de leur vision de l'avenir. Il peut à son tour "secouer" tout cela, ré-équilibrer les objectifs en fonction de sa propre perception de développement de l'entreprise, et les redécliner.
Chaque manager de premier rang récupère donc son balluchon d'objectifs, qu'il redécline à son équipe... jusqu'en bas de l'arbre.
Ce processus idéal est une garantie de solidité... reste encore à mobiliser le management dans ce sens.
Oui mais, me direz-vous, quand parle-t-on des augmentations de salaire ?
Ah, le sujet brulant !
Les augmentations sont définies par plusieurs critères :
- la capacité de l'entreprise à encaisser ce nouveau coût financier (donc il est nécessaire de connaître les résultats et les perspectives);
- la contribution/ la performance des collaborateurs;
- l'ancienneté et l'âge;
- les responsabilités et risques du poste.
Tout cela, dans mon esprit, ne peut être fait que lors du second entretien, celui sur les objectifs. En effet, l'évaluation étant faite par exemple début janvier, on a une bonne visibilité fin janvier pour fixer les objectifs et caller les augmentations.
Car tout ceci doit se faire rapidement - 4 à 6 semaines max tout compris. Quand l'exercice traine, les forces vives ont les idées ailleurs, les rumeurs et fuites, les mécontentements prennent le dessus. C'est donc une véritable discipline de planning qu'il me parait nécessaire d'instaurer, n'en déplaise aux résistants.
Testerez-vous ces bonnes pratiques ?
par Laurent de Rauglaudre
publié dans :
Manager son équipe
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